Desde Argentina, el profesor Horacio Meléndez llegó a Perú para participar en la XXIV Semana Internacional de ESAN, donde dictó el curso Desarrollo de Business Mind-Set. La reciente quiebra de Kodak fue el punto de partida para entender la importancia de pensar estratégicamente sobre todo en un contexto que evoluciona constante.

A propósito de la reciente quiebra de Kodak, es muy conocida la anécdota según la cual el presidente de la compañía les dijo a los altos ejecutivos que ellos no venden cosas físicas (cámaras, películas, papel fotográfico) sino recuerdos. ¿Qué pudo pasar para que quiebre una organización cuyo liderazgo tenía claro qué hacer?

Los problemas más grandes que tienen las compañías son el manejo de la incertidumbre y la velocidad del cambio. Hay una frase que dice que cuando el cambio que se da afuera es mucho más rápido que el cambio que se vive dentro, el final está cerca. 

No sé los pormenores, pero probablemente lo que ha pasado con Kodak es que en su momento no pudo anticipar la revolución digital. Generalmente las empresas que no cambian a tiempo afrontan más problemas que el resto.

¿Dónde se origina esta lentitud?

El problema está en el management, en la dirección de la compañía. Las empresas no quiebran porque sus empleados son malos sino porque no estuvieron bien dirigidas. Y hoy los grandes problemas del management que tenemos son el cambio y en segundo lugar lidiar con la incertidumbre, porque el mundo avanza a una velocidad tremenda y si no se puede compatibilizar el ritmo de velocidad, la organización quedará fuera de carrera.

No es suficiente pensar estratégicamente. Hay que actuar estratégicamente y a tiempo.

Pensar estratégicamente no es lo que vulgarmente se conoce como planeamiento estratégico. Es pensar para generar opciones de futuro. Es decir, pensar estratégicamente es generar opciones. Y actuar es operar. La operación está al servicio de la estrategia. De no ser así, tendríamos un divorcio muy difícil de afrontar. En cualquier compañía la estrategia manda. Si no sirve, la cambiamos, pero la estrategia manda. La estrategia es la manera cómo vamos a ganar.

Como en la guerra o el deporte, debe haber sintonía entre estrategia y táctica.

Con una buena estrategia y tácticas mediocres, puedes ganar. Con una táctica buena y una estrategia mala seguramente perderás. Es decir, la clave siempre estará en el enfoque estratégico. 

Pero yendo más allá, uno de los grandes desafíos de las compañías es la ejecución de todas las decisiones tácticas y el mal llamado planeamiento estratégico. Ejecutar algo es el arte de hacer que las cosas pasen. Si tengo una buena estrategia y una buena ejecución seguramente me irá bien. El problema es si tengo una buena estrategia, pero una mala ejecución, aquí pueden haber problemas. Pero inevitablemente a la organización le irá muy mal si tiene una mala estrategia.

En una anterior entrevista hablábamos sobre qué tan estratégicamente piensan las empresas latinoamericanas, especialmente las que se están internacionalizando. ¿Cómo lo han hecho en este contexto de crisis?

No tengo una estadística. Ciertamente veo avances y retrocesos. A mi parecer, las empresas de gran tamaño piensan estratégicamente en la medida que las malas prácticas de la política no la invadan. Y me refiero a la política como reparto de poder, manejo de los individuos dentro de la organización, predominio de los intereses personales por encima de los intereses del grupo, etc.

Si estamos trabajando por la organización en sí misma y no para los fines para los cuales se ha creado, a largo plazo esa organización no pensará estratégicamente ni irá a lado alguno. Es clave tener una organización flexible, pensar y actuar estratégicamente, interpretar el mundo. Cuando se hace esto, en general, hay éxito. Si no se hace, se fracasa.

A nuestros lectores, ¿consideran que el Perú está avanzando en materia de pensamiento estratégico o creciendo a pesar de no tenerlo? ¿Por qué?