Es en las épocas de bonanza o de crecimiento económico cuando las pretensiones de los colaboradores y sindicatos de una empresa suelen ser mayores y, por lo tanto, es en estos tiempos donde la potencialidad de un conflicto es mayor. Esto se puede explicar por el siguiente razonamiento -perfectamente lógico- de los trabajadores y sindicatos: "si a la compañía le va bien, a mí me tendría que ir igual".   

En ese sentido, el incremento de los conflictos laborales en los últimos años no ha sido fenómeno que se ha dado solamente en el  Perú, sino que se ha extendido como común denominador en muchos países de la región. Además de ello -y esto se debería tener muy en cuenta-, se ha marcado una tendencia cada vez más recurrente a la exteriorización, a través de distintos medios pero sobre todo de las redes sociales y la afectación de la reputación de las empresas, de estas disputas. Esta difusión de los conflictos repercute en los consumidores y usuarios, afectando la reputación de la compañía, la cual a la larga puede ver reducida su rentabilidad por esta causa.

Y si se entiende que esto último es algo que los negocios o empresas desea evitar a toda costa, la pregunta cae de madura: ¿Cómo pueden sus gerentes evitar o manejar un conflicto? Lo primero es bastante más difícil por cuanto en toda compañía, dada la naturaleza cambiante durante los últimos años de las relaciones laborales, siempre van a surgir desacuerdos de cualquier tipo, ya sean éstos colectivos, individuales, legales, de intereses y pretensiones, con o sin presencia del sindicato, etc.  

Visto así el panorama, lo importante pareciera ser cómo evitar que una situación conflictiva llegue a niveles mayores. Es ahí donde entran en juego tres variables indispensables: gestión humana premium, cumplimiento escrupuloso de la ley y gestión temprana de conflictos.

Con la primera nos referimos a una gestión humana donde lo principal sea la persona, no solamente en el discurso sino en el día a día. Una gestión humana que sea coherente con lo que predica a la hora de sentar e implementar las políticas y al momento de dar presupuestos. Una empresa que apueste por buscar la comodidad y felicidad de los trabajadores y sus familias, obviamente tendrá menos conflictos o bien la magnitud de éstos será mucho menor.  Por ejemplo, hay empresas que despiden a los malos jefes que tratan mal a los trabajadores: éste es un rasgo notorio de que creen firmemente en la gestión humana.

En segundo lugar, una gestión temprana de los conflictos o un manejo preventivo de los mismos apunta a identificar una situación de esta naturaleza cuando recién está germinando, lo cual hace más fácil su solución temprana. Aquí lo importante es capacitar a los jefes de los mecanismos, herramientas y competencias necesarias para poder detectar a tiempo estos problemas y solucionarlos si les corresponde o escalarlos con sus superiores.

Por último, pero no menos importante, el seguimiento al pie de la letra de la ley permite que no se agraven los conflictos en el caso de que éstos ya hayan pasado la etapa inicial. Un cumplimiento celoso de las normas permite a la empresa generar confianza en los trabajadores, abriendo así el camino al diálogo y la negociación.

Si en caso alguno la situación se tornara más dura, no se debería descartar el soporte de terceros. Dependiendo de la figura, se puede acudir tanto al Ministerio de Trabajo como a la Defensoría del Pueblo, la Iglesia y los especialistas en materia de relaciones laborales.

En su opinión, ¿están cumpliendo las empresas peruanas con las recomendaciones hechas por el autor?

Esta entrada contiene un artículo de:

Jorge Toyama Miyagusuku

Socio del Estudio Miranda & Amado Abogados. Miembro de la Junta Directiva del Comité de RR.HH. de AMCHAM. Abogado, Pontificia Universidad Católica del Perú. Maestría en Derecho Constitucional, Pontificia Universidad Católica del Perú.
Profesor del MBA Tiempo Parcial de ESAN