El rol de Gestión Humana dentro de las empresas ha venido evolucionando en los últimos años en respuesta a los cambios organizacionales, tecnológicos y productivos que se han dado como consecuencia de las mayores exigencias de un entorno cada vez más competitivo. Ante ello, se requiere que la Gerencia de Recursos Humanos asuma un rol más estratégico como socio de negocio. Para esto es necesario que su personal se convierta en Gerentes de Talento que entiendan mejor las necesidades de sus clientes y vinculen claramente sus políticas y programas de Gestión Humana con las prioridades de la empresa y sus empleados, para responder con mayor efectividad a sus problemas, retos y oportunidades. Con ello, se logrará crear y mantener las ventajas competitivas del negocio, a través del desarrollo de su gente.

Para desarrollar este tema, partamos entonces de dos premisas:

1. La estrecha vinculación que debe existir entre la Gestión del Talento y las prioridades estratégicas de la empresa.

2. La necesidad de medir la contribución e impacto de la Gestión de Talento.

Respecto a la primera premisa, es evidente que ninguna estrategia de negocio funcionará si no existen las personas con la capacidad de llevarlas a cabo. Esto se evidencia en la importancia del capital intelectual de las empresas como determinante del éxito competitivo. Y dentro de este, la relevancia crítica del talento, puesto que son finalmente los comportamientos humanos, con el conocimiento y compromiso adecuado, los que logran que los demás activos tangibles e intangibles generen valor.

Frente a las exigencias cambiantes de entornos cada vez más abiertos, competitivos y tecnológicamente apalancados, la flexibilidad de adaptación de la organización solo se logra a través del talento. Es la capacidad, compromiso y lealtad de las personas, integradas en el proyecto empresarial, lo que permite lograr cualquier estrategia de negocio, independientemente si se trata de diferenciación por innovación, agilidad, calidad o servicio. Por tanto, la Gerencia de Talento tiene la misión estratégica de asegurar las capacidades de las personas y de la organización que se requieren para el logro de las prioridades empresariales.

Respecto a la segunda premisa, la medición de la Gestión de Talento, se necesita un cambio de enfoque. La gestión de personal tradicionalmente ha estado muy enfocada en la actividad. Los Gerentes de Recursos Humanos siempre se encuentran muy ocupados en las actividades operativas de contratar personal, asegurar el pago de la nómina, administrar los beneficios, coordinar programas y suministrar diferentes servicios. Mientras esto sucede, la alta dirección exige mayores resultados para apoyar la estrategia competitiva de la empresa.

Se requiere, entonces, un cambio de paradigma: pasar de una gestión centrada en la actividad a una centrada en los resultados. Esto significa concentrarse más en lo que se aporta. Exige enfocarse en "Generar Valor". Esto implica un esfuerzo importante por parte de los Gerentes de Talento de involucrarse plenamente en el negocio particular de cada organización, para que puedan establecer el aporte más adecuado y oportuno que responda a los problemas, retos y oportunidades de su negocio.

Más que suministrar servicios de recursos humanos, de lo que se trata es de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos de la empresa. Más que desarrollar programas se trata de mejorar el desempeño de las personas y resultados en el trabajo. Más que reducir costos, se requiere agregar valor. Más que mostrar el esfuerzo involucrado, se trata de demostrar los resultados logrados.

Por tanto, la Gestión Humana debe cambiar su enfoque de medir solo sus esfuerzos (la actividad) para pasar a medir sus contribuciones (los resultados). La sola medición del avance y cumplimiento de las acciones, la cobertura y satisfacción de los participantes en los programas de recursos humanos, la ejecución presupuestal y los costos de los programas, no son suficiente. De hecho, refuerza la percepción que la Gestión de RRHH es solo una actividad que genera gastos y no una inversión que agrega valor al negocio. Es necesario, entonces, medir los aportes de la Gestión del Talento con relación a los resultados de la empresa, su contribución al mejoramiento de la calidad, productividad y valor agregado del negocio de acuerdo con sus prioridades estratégicas competitivas. 

Si consideramos las premisas anteriores necesitamos desarrollar dos procesos plenamente integrados: uno que nos lleve en un sentido de planeación, desde la clarificación de las prioridades de la empresa hasta la definición de las acciones requeridas en Gestión del Talento; y otro, en el sentido de aseguramiento de las acciones realizadas de Gestión del Talento hasta la medición de su contribución de valor al negocio. Al primer proceso lo denomino "Clarificación estratégica de la gestión del talento" y al segundo "Sistema de medición integral de la gestión del talento".

Clarificación Estratégica de la Gestión del Talento:

Para enfocar y medir integralmente la Gestión del Talento en aras del logro de las prioridades estratégicas de la empresa es necesario adelantar el siguiente proceso:

1. Comprender las prioridades estratégicas del negocio. Consiste en entender las estrategias del negocio, sus ventajas competitivas, la diferenciación que se busca, su propuesta de valor singular en el mercado, etc. Asimismo, implica comprender los diferentes objetivos estratégicos en términos financieros, de mercados y clientes, y los consecuentes objetivos respecto a mejoramiento de procesos y tecnología. Esta comprensión de las prioridades estratégicas del negocio es el primer paso para ser un verdadero socio desde la Gerencia del Talento.

2. Definir los impactos del talento en los resultados de negocio. Con base en la comprensión de las prioridades estratégicas de la empresa, se pueden definir los resultados de negocio a los cuales debe contribuir la Gestión del Talento. Estos resultados pueden identificarse y medirse con indicadores tales como: "Net promoter score" y  "Customer lifetime value" para la retención y fidelización de clientes; nivel de innovación de procesos, productos y modelos de negocio; "Time to market" para la efectividad de I&D;  entregas perfectas a clientes; nivel de productividad,  y calidad para las operaciones, entre otros.

3. Identificar los desempeños estratégicos. Para conseguir las mejoras deseadas en los resultados de negocio es necesario ajustar la forma en que las personas realizan su trabajo. Los resultados en los procesos de negocio dependen de la tecnología, la infraestructura de recursos y los procedimientos de trabajo. Sin embargo, el desempeño humano es el factor clave del desempeño de los procesos. De acuerdo con las prioridades competitivas del negocio se requerirán nuevos comportamientos de las personas, los cuales deberán ser adecuados a la organización para asegurar la calidad de los productos, la atención oportuna y servicio a los clientes, la eficiencia o agilidad en las operaciones. De la misma manera, se requerirá ajustar los hábitos de trabajo a los cambios tecnológicos que conlleven las mejoras de procesos operacionales o administrativos.

4. Determinar las capacidades humanas y organizacionales a desarrollar. Lograr las mejoras en el desempeño del personal requiere asegurar ciertas capacidades a nivel individual y organizacional:

Competencias estratégicas: conocimientos, habilidades y actitudes en los empleados y líderes a todos los niveles para realizar el trabajo en la forma requerida por la estrategia de negocio.

Cultura estratégica: visión y valores compartidos, expresados en patrones de comportamiento y prácticas claves para la ejecución de la estrategia, dentro de un ambiente de trabajo altamente facultativo que libere el potencial humano.

Estructura y sistemas de gestión: es el modelo de relaciones que permita asegurar la claridad de roles y responsabilidades, la alineación de metas e incentivos, el nivel de liderazgo, la integración de conocimientos y experiencias, y la flexibilidad y sinergia organizacional requerida para el logro de la estrategia.

Las competencias a desarrollar pueden ser tanto técnicas (funcionales) como humanas (comportamentales). Sin embargo, su solo desarrollo no garantiza un trabajo efectivo. Es necesario asegurar un contexto de trabajo apropiado (cultura, ambiente laboral, liderazgo, estructura y sistemas de gestión) para que las competencias de las personas logren aplicarse efectivamente. Aquí es necesario validar la coherencia de las prácticas administrativas con las competencias que se desean propiciar. Por ejemplo, algunas veces se presentan las siguientes contradicciones: la pretensión de trabajo en equipo mientras se mantienen las recompensas centradas en la contribución individual; la aspiración de desarrollar la orientación hacia el cliente sin empoderar a las personas que los atienden; el deseo de lograr un enfoque en resultados sin los incentivos y beneficios por sus logros; el anhelo de que las personas asuman riesgos y sean innovadoras pero con prácticas que castigan los errores propios del aprendizaje; entre otros.

Existen dos caminos para asegurar las competencias requeridas: adquirirlas o desarrollarlas. En ambos casos, es necesario asegurar las condiciones organizacionales que permitan atraer y retener el talento. Por tanto, la capacidad organizacional, no solo debe atender los requerimientos de mejora de desempeño, también los requerimientos de los empleados que invierten su talento en la organización. Para esto es necesario indagar lo que valoran las personas, sus diferentes circunstancias, intereses y aspiraciones, que permita estructurar también una propuesta de valor para el empleado en retorno a la inversión de su talento.

5. Definir las prácticas claves en Gestión de Talento. Con base en el análisis anterior, se puede llegar a establecer cuáles son las prácticas claves de Gestión de Talento que permitan desarrollar las capacidades humanas y organizacionales necesarias para lograr los desempeños estratégicos que impacten los resultados de negocio. 

Las prácticas de Gestión del Talento se pueden clasificar en tres grandes grupos:

a. Gestión organizacional: los procesos que establecen la estructura de relaciones como contexto organizacional para el desempeño:

• Estructura de cargos - descripción de funciones y perfiles.

• Planta de personal (composición de la plantilla).

• Estructura de competencias.

• Estructura de compensación.

• Relaciones laborales.

• Gestión de la cultura y clima organizacional.

• Gestión del cambio.

• Procesos de comunicaciones.

• Sistemas de gestión del conocimiento.

b. Gestión del talento: los procesos que atraen, vinculan, aplican, desarrollan y retienen el talento gerencial, técnico, comercial y cperacional:

• Búsqueda y selección.

• Inducción y socialización.

• Gestión del desempeño.

• Entrenamiento, capacitación y desarrollo.

• Planes de Carrera y sucesión.

• Desarrollo del Liderazgo.

c. Servicios al personal: los procesos transaccionales con el personal y servicios de soporte que mantienen las condiciones adecuadas de trabajo:

• Procesamiento y pago de nómina.

• Beneficios y prestaciones al personal.

• Bienestar y seguridad social.

• Seguridad y Salud en el trabajo.

• Soporte jurídico- laboral.

• Servicios administrativos (soporte a procesos de gestión del talento y gestión organizacional. Ejemplo: logística de capacitación, medios de comunicación).

• Sistemas de Información de Talento (plataformas informáticas, aplicaciones, herramientas de productividad y bases de datos para la Gestión del Talento).

• Servicios de infraestructura (mantenimiento de condiciones locativas, espacios físicos para la calidad de vida en el trabajo).

A través del proceso descrito, se logra el alineamiento de las prácticas de Gestión del Talento con la estrategia de negocio. Esto implica que las acciones requeridas de talento se deben establecer de forma diferenciada, según las circunstancias de cada empresa, de modo que la Gestión del Talento se convierta en una capacidad distintiva de la organización que soporte efectivamente las ventajas competitivas sostenibles del negocio.

Además del alineamiento también se requiere asegurar la congruencia entre todas las prácticas de Gestión de Talento. Es decir, que las acciones en cada proceso de  Gestión del Talento, Gestión Organizacional y Servicios al personal sean coherentes entre sí, reforzando mutuamente las competencias, la cultura, la estructura y los sistemas de gestión requeridos para la estrategia de la empresa. 

La medición integral de la Gestión del Talento se vincula a una concepción de la empresa como un sistema de generación de valor. En este sistema, las competencias, el compromiso y desempeño de las personas; es decir, la aplicación del talento, juega un rol fundamental desencadenando la creación de valor para todos los stakeholders.

Sistema de Medición Integral de la Gestión del Talento

Con el proceso anterior de Clarificación Estratégica de la Gestión del Talento se logra como producto la estructuración de un Mapa Estratégico de la Gestión del Talento con los objetivos claves de talento de acuerdo con la estrategia de la empresa, el cual es la base para establecer un sistema de medición integral de la Gestión del Talento.

Esta medición se basa, en consecuencia, en el entendimiento de la Gestión del Talento como una cadena de valor (relaciones causa- efecto). Así, la ejecución de las prácticas de Gestión del Talento, por su calidad y eficiencia, debe lograr una reacción favorable en los participantes, usuarios o  población objetivo a quienes van dirigidos. Esta satisfacción debe favorecer el desarrollo de las capacidades humanas (competencias técnicas y humanas) o capacidades organizacionales (contexto de trabajo). A su vez, el aprendizaje en capacidades individuales y organizacionales debe verse reflejado en el trabajo en términos de mejoras de los desempeños claves para la estrategia para que impacten la innovación, productividad, calidad y agilidad de los procesos, que suministren mayor valor para los clientes y así generen los resultados financieros deseados. 

Por lo tanto, una medición integral de la Gestión del Talento debe evaluar la satisfacción de los clientes, el incremento de capacidades, las mejoras de desempeño, los impactos en los resultados de negocio y el valor agregado tanto a la empresa como a las personas. 

Esta medición integral de la Gestión del Talento se plasma en un Cuadro de Mando Integral de la Gestión del Talento que fija indicadores para cada objetivo del Mapa Estratégico de la Gestión del Talento. Dado que este cuadro toma en cuenta diferentes dimensiones de gestión, también se llama Tablero Balanceado de Gestión del Talento.

La medición integral de la Gestión del Talento se vincula a una concepción de la empresa como un sistema de generación de valor. En este sistema, las competencias, el compromiso y desempeño de las personas, es decir, la aplicación del talento, juega un rol fundamental desencadenando la creación de valor para todos los stakeholders (clientes, accionistas, trabajadores, proveedores y comunidades).

Los flujos de valor entre los diferentes stakeholders son integrales y sistémicos, es decir, se dan en todas las vías de interrelación y una disminución en cualquier sentido afecta a todos los demás. Por ejemplo, en la medida que los clientes sientan que la empresa les aporta valor estarán más dispuestos a ser más leales y por tanto, a través del incremento de ventas, generarán mayor valor económico para la empresa. Asimismo, en la medida que los trabajadores se sientan bien con la empresa por el valor que les aporta, estarán más dispuestos a  contribuir con todo su talento, fortaleciéndose así un círculo virtuoso de generación de valor. De esta manera, se puede concluir que es imperativo de la razón económica una organización más humana.

Las exigencias de mayor competitividad y el reconocimiento del talento como la clave para la diferenciación en el mercado, llevarán inexorablemente a un mejor posicionamiento y afinamiento en los procesos de gestión humana. El desafío para los Gerentes de Talento es convertirse en líderes de esta transformación, demostrando su contribución tanto al desarrollo de las personas como de la efectividad de las organizaciones.

¿En su organización cómo se administra el talento humano? ¿Existe una clarificación estratégica y una medición integral del talento humano?