Con ciclos de vida cada vez más cortos y mayores exigencias de calidad, las empresas deben buscar continuamente una manera de reducir sus costos. Deben lograr ser eficientes en el manejo de éstos si desean generar un mejor margen de utilidad, ya que el precio lo establece el mercado -en la mayoría de los casos-, dejando la reducción de los costos como el único medio para incrementar la rentabilidad. 

Las empresas necesitan, por lo tanto, reducir sus costos tanto por cuestiones internas (márgenes de rentabilidad), como por cuestiones externas (competitividad). 

Las estrategias tradicionales de reducción de costos consisten, generalmente, en el aprovechamiento de la capacidad instalada: al disminuir los costos unitarios, la estrategia de reducción se vuelve peligrosa al convertirse en un simple manejo de los volúmenes de producción. 

El éxito de la reducción de costos

La reducción de los desperdicios trae como consecuencia una mejora sustancial en la calidad, una reducción de tiempos y, finalmente, un ahorro en costos de producción al eliminar actividades que no agregan valor.

Una filosofía enfocada en la reducción de costos a través de la eliminación de desperdicios es la Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing. Este concepto tuvo su origen en el Sistema de Producción de Toyota, como un conjunto de "herramientas" que ayudaron a la identificación y eliminación de desperdicios como son la sobreproducción, el tiempo de espera, costos de transporte, mantenimiento de inventarios, movimientos y defectos.

La reducción de los desperdicios trae como consecuencia una mejora sustancial en la calidad, una reducción de tiempos y, finalmente, un ahorro en costos de producción al eliminar actividades que no agregan valor; logrando resultados inmediatos en la flexibilidad, productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. Este sistema ha sido implementado con éxito en muchas organizaciones, no solo en empresas manufactureras, sino también en empresas comerciales y de servicio.

Un ejemplo de éxito en esta metodología es la de Parker Hannifin, quien logró en tres años mejorar en un 74% la rotación de sus activos, en un 74% sus márgenes de utilidad; en un 99.8 % disminuyeron sus costos de entrega, en un 51% sus desperdicios, en un 41% sus días de inventario, y en un 15% incrementó su productividad.

La clave del éxito es hacer un cambio también en los sistemas de costeo. El problema con la implementación de un sistema esbelto de manufactura radica en que modifica la forma de hacer las cosas, pero no modifica los sistemas contables ni la forma en que se acumulan y administran los costos. Es decir, no se sostiene en sistemas de administración de costos esbeltos, y se sigue sosteniendo en sistemas tradicionales que no son compatibles con las nuevas metodologías.

¿Qué implica el uso de un sistema tradicional de costeo? 

Los sistemas tradicionales de costeo utilizan métricas enfocadas, principalmente, en la utilización de la capacidad instalada. Están orientados en determinar costos unitarios por producto, para luego utilizar éstos costos para valuar inventarios, tomar decisiones y evaluar el desempeño. 

El que se continúen utilizando sistemas tradicionales de costos después de haber implementado sistemas de producción esbeltos ocasiona una deficiente toma de decisiones. Ello implica el establecimiento de precios incorrectos, el rechazo de pedidos rentables, que se utilice el outsourcing en la maquila de algún producto o servicio cuando debería de haberlo generado la empresa internamente, entre otras equivocaciones. 

El prorrateo de costos indirectos, implícito en la mayoría de los sistemas tradicionales, genera demoras en la información acerca de los resultados obtenidos, llegando en la mayoría de los casos muy tarde para hacer un análisis de las posibles causas de las variaciones. 

Por el contrario, las empresas que adoptan sistemas esbeltos de costeo establecen un sistema de flujo de valor o value stream system para acumular sus costos, el cual consiste en crear familias de productos o servicios. Costos como compras, fabricación, control de calidad, ingeniería, diseño, mantenimiento, contabilidad, envío y servicio al cliente son acumulados sin hacer distinción entre costos directos e indirectos, requiriendo un mínimo de prorrateo de costos a diferencia de los sistemas tradicionales.

De igual forma, para evaluar el desempeño, se deben desarrollar métricas ligadas a esta metodología que reflejen la estrategia de la empresa. Gracias a que el sistema de costeo esbelto es rápido y simple, y provee de información fácil de entender, se convierte en una excelente herramienta para controlar los costos y generar valor, tanto para los accionistas como para los clientes.

¿Considera que el sistema de costeo que utiliza su empresa es el adecuado?