Dependiendo del sector en el que se desarrolle la empresa, podemos identificar una o más competencias organizacionales, las cuales, inevitablemente, deben ser compartidas por todos los colaboradores. Por ejemplo, para una entidad pública la competencia más fuerte debe ser:

• Vocación de servicio al ciudadano: marcado enfoque en satisfacer las necesidades de los ciudadanos y brindar una solución a sus reclamos.

Podemos realizar este mismo ejercicio en compañías de diversos sectores e ir identificando cuál o cuáles son las competencias que las identifican. En empresas del sector servicios al no haber un producto tangible, todo se basa en la calidad de la interacción con el representante de la empresa. En ese sentido debemos entender que esa interacción con el cliente es el único elemento de juicio para decidir adquirir, nuevamente en el futuro, el servicio que prestamos.

De acuerdo a lo explicado en el párrafo anterior, algo que cae por su propio peso, es que una competencia fundamental y casi vital en las empresas del sector servicio es desarrollar en todos sus colaboradores la siguiente competencia:

• Alto grado de vocación de servicio al cliente: enfoque en las necesidades de los clientes, capacidad de comunicación y mejora constante de la experiencia de compra.

Es importante mencionar que la definición de una misma competencia será distinta en cada empresa. En otra compañía esta competencia puede construirse con base a otros comportamientos, debido a que su definición depende en gran medida de la cultura organizacional y del modelo del negocio, los cuales son aspectos que hacen única a cada organización.

La gestión por competencias es un proceso constante, es decir cambia en la medida que crece la empresa y cuando se modifica el plan estratégico.

Considerando que una competencia implica desarrollar acciones, el siguiente paso es impedir a toda costa que la definición quede sólo en el papel, razón por la cual debemos tomar dos decisiones cruciales: contratar personas que cuenten con un alto grado de vocación de servicio al cliente y la siguiente decisión es desarrollar esta competencia en las personas que ya se encuentran laborando en la empresa. Estos son aspectos importantes, debido a que un cliente puede percibir casi de inmediato cuando un colaborador no cuenta con una vocación de servicio genuina.

Esta competencia cardinal requiere ser medida con la finalidad que pueda ser mejorada.  Es con base a los resultados de la evaluación de desempeño, que iniciaremos la etapa de mejora, formulando un diagnóstico de necesidades de capacitación que será la materia prima principal para la elaboración del plan de capacitación. Esta herramienta permitirá potenciar y desarrollar las competencias de los colaboradores.

Así como el modelo de gestión por competencias se ve profundamente afectado por el sector en el cual se desenvuelve la compañía, la cultura organizacional y el modelo del negocio; también tenemos el plan de capacitación, así como el desarrollo de los cursos y talleres, que también serán afectados por estos aspectos. Otros factores que debemos tomar en cuenta son los procesos del negocio y la plataforma tecnológica.

La gestión por competencias es un proceso constante, es decir cambia en la medida que crece la empresa y cuando se modifica el plan estratégico. De este argumento se desprende que los planes de capacitación también deben modificarse cuando cambia el modelo de gestión por competencias.