El manejo presupuestal en un entorno cambiante

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Visto de una manera tradicional, el control de gestión está vinculado al cumplimiento de determinadas metas establecidas, especialmente de tipo cuantitativo y financiero. El ejecutivo responsable espera decir al final del período: "cumplí mi meta, mi superior me felicitó y ganaré mi bono por cumplimiento de resultados". Pero, ¿qué elementos de gestión existen para hacer un seguimiento de índole cualitativo? ¿Cómo manejar indicadores avanzados que permitan tomar acciones con rapidez?

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En la mayoría de organizaciones predomina la idea de que el presupuesto aprobado es el único que puede haber y se debe cumplir sí o sí. El presupuesto se percibe como algo que nunca debe ser cambiado.

Mi propuesta es que el proceso presupuestario debe ser diseñado de tal manera que permita no solamente felicitar y evaluar bien a directores o a los responsables que cumplan los objetivos; y que también abre la posibilidad de felicitar y evaluar de manera favorable a directores y ejecutivos que, sin cumplir el objetivo inicialmente trazado, detectaron cambios de entorno y fueron capaces de explicar que la compañía necesitaba nuevos objetivos presupuestales.

El análisis de desviaciones presupuestarias incluye diversas fases. En primer lugar, se debe calcular el valor numérico de la desviación y evaluar si es favorable o desfavorable en términos de impacto en nuestra cuenta de resultados. Un segundo nivel de análisis nos obliga a identificar la causa de esta desviación, ya que es importante separar entre factores controlables y factores incontrolables. Finalmente, un tercer nivel debería incluir también factores estratégicos para detectar si el presupuesto original todavía es válido o debería ser cambiado.

Supongamos, por ejemplo, que los costes de producción presentan una desviación desfavorable por culpa de un incremento del precio de un insumo adquirido por la compañía.

  1. En la primera fase, el cálculo numérico nos informa de un impacto desfavorable en nuestra cuenta de resultados y nos cuantifica el impacto.
  2. En la segunda fase identificamos si el incremento de coste es debido a factores no controlables por parte del directivo responsable, como un empeoramiento del tipo de cambio o el incremento de precios de insumos que son commodities; o si, por el contrario, son debidos a factores controlables por su parte, como podría ser una mala gestión suya de negociación de compra.
  3. Finalmente, el tercer nivel de análisis nos serviría para evaluar si la desviación será permanente o si será solo temporal. En el caso que la causa de la desviación se prevea permanente, nuestra estrategia debería ser reformulada con la consecuente posible modificación de nuestras cifras presupuestarias.

Las tres fases de análisis son imprescindibles para realizar una correcta evaluación del directivo responsable. El análisis de la primera fase es siempre necesario, pero no es suficiente. Una desviación desfavorable en términos de peores resultados económicos no significa necesariamente una evaluación desfavorable del directivo responsable. No sería razonable evaluar al responsable de la ejecución presupuestal por un factor que le es ajeno a su función o es totalmente incontrolable por su parte.

Además, en el caso de desviaciones que se consideren permanentes, se debería evaluar favorablemente la rápida información proporcionada por el directivo responsable a la gerencia para que se analicen las implicancias estratégicas lo antes posible y se tomen las acciones oportunas.



Los sistemas presupuestarios y el análisis de desviaciones son herramientas muy útiles de control de gestión pero incompletas, dado que focalizan más en los efectos que en las causas.

Independientemente de la evaluación de responsables, el análisis de desviaciones presupuestarias debería siempre implicar acciones correctoras. En el ejemplo anterior, tras el aumento de costos por incremento de precios de los insumos, se debería evaluar acciones que permitan recuperar la disminución de la productividad tales como utilizar mejor el insumo, buscar insumos sustitutivos o negociar mejores precios con proveedores.

En relación a la competitividad y eficiencia, resulta paradójico comprobar que las organizaciones se acuerden de ellas solo cuando aparecen factores externos. La búsqueda de la competitividad y la eficiencia son objetivos que deben estar siempre y en todo momento en primera línea de las agendas de la gerencia. La reacción provocada por una desviación presupuestal en el precio de los insumos es siempre una respuesta tardía a una causa que debería haber sido detectada antes. No deberíamos pensar que ahora que el precio del insumo se disparó, recién debemos ser eficientes.

Los sistemas presupuestarios y el análisis de desviaciones son herramientas muy útiles de control de gestión pero incompletas, dado que focalizan más en los efectos que en las causas. Además del presupuesto, los sistemas de control de gestión incluyen también herramientas con una visión más interactiva y menos diagnóstica como es el caso del cuadro de mando integral o balanced scorecard.

La gerencia o el directorio necesitan gestionar las múltiples incertidumbres estratégicas que presentan los actuales entornos cambiantes de manera rápida y ágil antes de que les afecten negativamente en la cuenta de resultados. El cuadro de mando integral está especialmente indicado en este tipo de contextos ya que utiliza indicadores avanzados, que están enfocados más a la detección precoz de las causas que a la medición posterior de los efectos. Esto es algo que deben tener muy en cuenta y aplicarlo quienes tienen la responsabilidad de dirigir empresas.

¿En su organización están preparados para manejar el presupuesto en un entorno cambiante?

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