El lugar de la remuneración en la motivación del equipo comercial

Publicado el 27 de Abril 2016 a las 1:30 PM

Si bien la remuneración no es lo único que estimula a las personas en el trabajo, la elección de un sistema de retribución económica al equipo comercial es un factor clave para aumentar la motivación y las ventas de una empresa.

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Un sistema de remuneración debe ser adecuadamente concebido y ejecutado para adaptarse a las necesidades de la empresa y a los productos o servicios que esta ofrece. Pero también debe ser diseñado para atraer y mantener en la organización a buenos vendedores. Así, el plan de remuneración diseñado deberá tener como consecuencia el aumento de la productividad del equipo comercial.

Parte de la naturaleza del trabajo de vendedor es enfrentar el rechazo y la frustración. Es más, el vendedor que sale a ofrecer un servicio o producto suele ser rechazado por la mayoría de los potenciales clientes. Solo una pequeña proporción de los intentos de vender termina en éxito. Por ello la organización debe preocuparse por mantener alta la moral del vendedor ante las adversidades, y motivarlo a trabajar con perseverancia para mantenerse en un cierto nivel que le permita desarrollar todo su potencial.

La motivación de un vendedor para esforzarse en una tarea dada está determinada por tres conjuntos de percepciones:

  • Expectativas: es la relación que espera el vendedor entre realizar un mayor esfuerzo en una tarea particular y conseguir mayor rendimiento. Se refiere a lo que espera el vendedor de cómo incrementará su rendimiento si incrementa su esfuerzo.
  • Instrumentalidades: es relación esperada por el vendedor entre el mayor rendimiento y el logro de mayores recompensas. Se refiere a cómo espera el vendedor que se incrementarán sus recompensas al haber incrementado su rendimiento.
  • Valencia de las recompensas: es el valor que el vendedor espera de las diferentes recompensas que puede percibir, es decir, cómo valora o desea el vendedor un incremento en las recompensas.

Según el especialista Alfredo Azorín Escolano, los estudios empíricos comprueban que los vendedores consideran en primer lugar la retribución económica por encima de recompensas como desarrollo personal, sentido del logro, promoción, respeto, seguridad en el puesto y reconocimiento. De modo que la remuneración es el instrumento más adecuado, aunque no el único, para motivar a los vendedores.

En consecuencia, la jefatura de ventas o el área similar debe determinar la combinación de instrumentos o recompensas más efectiva para motivar a la fuerza de ventas.

Un buen plan de compensación debe tener como objetivos generales relacionar esfuerzos, resultados y recompensas. El plan de compensación ideal debería establecer la relación esfuerzos = resultados = recompensas. Pero en la práctica encontramos que se da la relación resultados = recompensas. Esto significa que la clave para recompensar son los resultados.

Esto puede ser frustrante, pues un vendedor puede esforzarse bastante pero si el resultado de ese esfuerzo es mínimo (pocas ventas) recibirá recompensas pequeñas. Contrariamente, pequeños esfuerzos pueden generar grandes resultados y, por tanto, grandes recompensas.

Para poder alcanzar los objetivos generales mencionados, el plan de compensación debe poseer ciertos requisitos:

Proveer seguridad e incentivos: se debe contar con dos tipos de ingresos, uno fijo y otro de incentivos. Se debe desarrollar una estructura de pago en la que se valoren ambos extremos y se llegue a una combinación óptima y satisfactoria.

Proveer flexibilidad y estabilidad: ser lo suficientemente flexible como para distinguir entre las necesidades individuales de cada territorio, producto y vendedor. No todos los territorios presentan las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser líder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompensada del mismo modo que en aquellos territorios a los que la empresa acaba de incorporar en su portafolio.

También hay diferencias entre los productos que vende la empresa; unos necesitan amplias demostraciones para ser vendidos, mientras otros se venden renovando los pedidos anteriores. Igualmente existen diferencias entre vendedores: unos son nuevos y otros son experimentados. La estabilidad implica cláusulas que permitan a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener que modificar sustancialmente el plan básico.

Simplicidad: el plan de compensación debe ser tan fácil de entender como sea posible, de modo que el vendedor sea capaz de estimar su ingreso sin dificultades.

Económico y competitivo: el plan deberá ser administrativamente económico. Y que sea competitivo significa que debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde con lo que ganan sus colegas en otras empresas.

Equitativo: el plan de compensación debe ser justo para la empresa y el vendedor. Para ello debería estar basado en factores medibles y que sean controlables por la fuerza de ventas. 

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FUENTE CONSULTADA:

Libro "La remuneración de vendedores. Una relación de agencia", de Alfredo Azorín Escolano, publicado por la Universidad de Alicante (España).