¿Cómo hacer que el proceso de sucesión en una empresa familiar sea exitoso?

Publicado el 3 de Mayo 2021 a las 5:41 PM

Según EY, solo el 2 % de empresas familiares alcanza la cuarta y séptima generación. ¿Qué estrategias se deben implementar para garantizar el éxito de un plan de sucesión?

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El proceso de sucesión es uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas familiares. De acuerdo a la Encuesta de Familias Empresarias en el Perú elaborada por EY y la Asociación de Empresas Familiares (AEF), solo el 2 % de ellas alcanza la cuarta y séptima generación. 

Entonces, ¿cómo lograr que el proceso de sucesión sea exitoso? Roland Leidinger, docente del Certificado online: Gobierno de empresas familiares sólidas frente a esta nueva realidad de ESAN, asegura que el proceso de sucesión debe contemplar cuatro aspectos básicos:  

1. Preparar al sucesor 

El primer elemento a tomar en cuenta es determinar al sucesor, el cual puede ser un familiar o un externo. "Si es un familiar, lo importante es prepararlo con anticipación, no solo en las habilidades técnico profesionales, sino también en competencias como capacidad emprendedora, iniciativa, motivación, exigencia, entre otros", asegura Leidinger. De hecho, según EY, el 72 % de los líderes de las empresas familiares considera que en la siguiente generación de su familia hay miembros capacitados para hacerse cargo de la compañía. 

Si el elegido es un profesional externo, aparte de contemplar las competencias profesionales, debe comprender y asimilar la cultura de la familia para tener éxito.

2. Preparar a la empresa 

El segundo aspecto es preparar a la empresa. Esta debe contar con las estructuras, procesos, controles y sistemas de delegación que permitan al nuevo líder contar con las herramientas de gestión para un buen gobierno. Además, el personal de la empresa se debe preparar para el cambio de liderazgo, de estilo y nuevas formas de trabajar, y rediseñar la forma en que se tomarán decisiones en la empresa.

3. Preparar a la familia 

El tercer aspecto a tomar en cuenta es la familia. Para Roland Leidinger, esta debe saber y aceptar que vienen cambios y, por lo tanto, admitir nuevos liderazgos y espacios si el sucesor no es de la familia. "Posiblemente, ello requerirá alterar las formas para la toma decisiones familiares", complementa el experto. 

4. Preparar al que será sucedido  

El último aspecto clave es preparar -con anticipación- al profesional que dejará el cargo y deberá asumir un nuevo rol. De esta manera, será capaz de ceder el poder, aceptar el nuevo liderazgo y los cambios que vendrán con la nueva administración. "Es posible que esta persona no haya desarrollado otros intereses por estar enfocado toda su vida en el crecimiento de la empresa. Por ello, es importante prepararlo para que pueda desarrollar otros hábitos, como la participación en actividades filantrópicas, viajes o -incluso- incursionar en nuevos negocios", afirma el docente de ESAN. 

¿Qué malas prácticas ponen en peligro el proceso de sucesión de las empresas familiares?  

Para evitar que el proceso de sucesión fracase, se deben evitar las siguientes malas prácticas: 

1. No implementar un plan de sucesión  

Según el estudio Global Family Business Survey, realizado por PwC, el 47 % de las organizaciones familiares aún no cuenta con un plan de sucesión. De hecho, el peor error que puede cometer este tipo de empresa es creer que el líder será eterno o siempre tendrá todas sus facultades profesionales para continuar guiando a la compañía. "La peor sucesión es la defunción", comenta el profesor Leidinger.

2. Desconfianza en el nuevo líder

Otra mala práctica que cometen los líderes de las empresas familiares es creer que sus hijos aún no están listos para asumir el control de la organización. Aunque ello pueda ser cierto, "es muy frecuente que por más competencias que tengan los hijos, los padres crean 'que aún les falta'", sostiene Leidinger. Muchas veces la siguiente generación ya está lista y con ganas de  asumir, pero la generación previa no está preparada para retirarse o asumir un nuevo rol más distante.

3. Doble liderazgo 

Un tercer error recurrente se produce cuando el profesional que ha dejado el cargo aún continúa ejerciendo su liderazgo e interviniendo en las decisiones de la empresa, cuando -en su lugar- debería limitarse a brindar su apoyo al nuevo líder y darle total libertad para conducir la organización sin su participación.  

Si quieres aprender más sobre este tema, participa en el Certificado online Gobierno de empresas familiares sólidas frente a esta nueva realidad de ESAN.

Fuentes: 

Consultado con Roland Leidinger, docente del Certificado online: Gobierno de empresas familiares sólidas frente a esta nueva realidad de ESAN

The Key to Successful Succession Planning for Family Businesses

PwC Global Family Business Survey

Encuesta de Familias Empresarias en el Perú