Caso Unilever - Latinoamérica, el valor de las alianzas estratégicas

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Cuando uno piensa en Unilever, alimentos y productos para el cuidado personal y del hogar, lo primero que se nos viene a la mente es su expertise en marketing. Sin embargo, pocas veces pensamos en el esfuerzo logístico que está detrás de cada barra de jabón que llega a la góndola y al consumidor final.

En un mundo ideal, el retailer ordenaría una tonelada de producto, que es justamente el volumen de un pallet, el que se acomoda exactamente en una posición del almacén y que entra perfectamente en el camión que lo transporta desde la fábrica hasta el almacén y luego al cliente. Además, la altura del camión corresponde exactamente al muelle de despacho en cada punto. Lamentablemente, las operaciones logísticas no se desarrollan en un mundo ideal. 

En realidad, la complejidad es la regla más que la excepción. El retailer emite una orden de despacho que contiene un volumen diferente (número de cajas) de diversos productos, en diferentes presentaciones, tamaños, envases, aromas, etc. El pedido es diferente para cada punto de venta y no es el mismo cada semana.

Si bien el muelle de despacho de la fábrica puede estar diseñado para recibir el camión del tamaño más eficiente, es posible que la altura del muelle en el almacén no sea la misma. A partir del almacén salen furgonetas y ya no camiones de tamaño estándar. La carga de la furgoneta ya no permite el uso de montacargas y la operación es semi - manual. La furgoneta se detiene en cada punto de venta unos minutos para descargar exactamente las cajas y paquetes solicitados.

En una reciente visita al Centro de Operaciones Logísticas (COL) de Unilever cerca de Cali, Colombia, gracias al PADE de Operaciones y Logística 2010-1 de ESAN, se tuvo la oportunidad de constatar cómo hacen en Unilever para enfrentar la complejidad. Se requiere una mezcla de inversiones, tecnologías, prácticas gerenciales destacadas y alianzas estratégicas para lograr una alta eficiencia en operaciones complejas y de enorme magnitud.

El planeamiento estratégico está en la base de todo al responder las necesidades del mercado. El COL atiende principalmente al mercado local con productos de manufactura local y productos importados. La geografía colombiana es bastante difícil como la peruana, y no es secreto que existen riesgos significativos de seguridad.

El COL se levanta sobre un terreno que era de propiedad de Unilever, quien por medio de una operación de leaseback se lo adjudica al constructor, quien levanta los almacenes según las especificaciones y requerimientos de Unilever para alquilárselo por los próximos 15 años mediante contrato. Este primer ejemplo de alianza estratégica permite que cada parte asuma los riesgos que mejor pueda manejar. Sin embargo, el costo fijo para Unilever implica una enorme motivación para buscar eficiencia en cada paso de su operación.

Otra alianza estratégica de gran importancia es la que mantiene Unilever con DHL, quien se encarga de todas las operaciones logísticas al interior del COL con su propio personal, organización, sistemas y expertise. Por cada funcionario de DHL hay un funcionario espejo de Unilever para monitoreo, aprobación y control. Esta alianza estratégica ya se ha probado en otras latitudes como México, donde las operaciones son de un volumen aún mayor. El transporte hacia y desde el COL también se realiza a través de un tercero.

Finalmente, al interior del COL se ubica una maquila operada por otro socio estratégico, la que se encarga de armar las promociones u ofertas (un jabón rosado con uno azul, unidos por una cinta adhesiva) y desarmar los paquetes de las devoluciones para descartar los productos vencidos. Todas estas operaciones se desarrollan dentro de los estándares y políticas corporativas de respeto por el medio ambiente, cero accidentes y empoderamiento del personal.

Frente a concepciones corporativas de integración vertical, el modelo de negocio implantado en Unilever logra alcanzar una alta eficiencia operativa, ya que a través de sus alianzas estratégicas cada parte asume las responsabilidades para las cuales esté más capacitado. 

Estas relaciones de largo plazo, algunas veces transcendiendo fronteras, marca un modelo de gestión moderno donde la competencia y la colaboración entre empresas no son contradictorias. Por ejemplo, en los almacenes de Unilever se colocan productos de la competencia, mientras la capacidad lo permite, para rentabilizar la inversión. Mayor eficiencia significa menores costos y el gran beneficiado es el consumidor final.

¿Qué tan efectivo le resulta a su organización establecer alianzas estratégicas con otras compañías? ¿Cómo calificaría el modelo de negocio de Unilever?



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