Las tres D´s de Kodak: una amarga lección

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La bancarrota de Kodak, empresa líder en su industria durante mucho tiempo, debe ser motivo de reflexión y sobre todo de aprendizaje. Seguramente hubo más de una razón administrativa que influyó en esta situación. Una quiebra rara vez es producto de una sola decisión.

Fuente: Noticias a las 4 - Canal N

Es cierto que hubo errores clave que detonaron este desenlace. Por ello, cualquier organización, sin importar en la industria que se mueva, debería tener la capacidad de aprender la lección en cabeza ajena y evitar cometer los mismos errores. 

A riesgo de pecar de simplista, me gustaría reflexionar sobre tres puntos vitales en el desempeño de marketing, los cuales al parecer Kodak perdió de vista. Para tratar de recordarlos y dado que en el mundo del marketing siempre nos gusta acumular letras, podríamos llamar a estas lecciones las tres D´s de Kodak.

Definir el mercado (y no olvidarlo)

En el caso de Kodak, no podemos decir que se equivocaron al definir su mercado. La misión de Kodak dice claramente que ellos buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".  

Entonces, ¿cómo podemos entender que el valor de la acción de la compañía, que en el 2004 estaba por encima de los 30 dólares, al iniciar el 2012 hubiera caído a 27 centavos de dólar?.

La respuesta tal vez no está en una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron de lo más importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a poner mal para Kodak, la empresa trató de enfocarse al mercado de imágenes en medicina, a impresoras y hasta a la impresión de libros sobre demanda. Pero se olvidó de su misión. Pero ¿por qué las cosas se pusieron mal para Kodak? Eso nos lleva a la segunda reflexión. 

Decisiones orientadas al mercado, no a los productos

En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los directores de fotografía tradicional de Kodak cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía tradicional. 

Sin duda era el momento ideal para establecer una posición de líder en ese mercado. Sin embargo, para Kodak, eso significaba matar a la gallina de los huevos de oro. La venta de rollos y el procesado de fotografías le daban a Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una incipiente industria digital no era sencilla de tomar. 

La decisión por tanto fue postergarla y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales. Es decir, tomaron la decisión pensando en sus productos estrellas, no en lo que el mercado podía aceptar en el largo plazo. 

En principio, ese es un lujo que una organización puede darse siempre y cuando no exista ningún competidor. Ese no fue el caso de Kodak. Si bien a ellos les preocupaba el futuro de la fotografía tradicional, a empresas como Canon, Nikon o Sony, no les preocupó igual. 

Fueron estas empresas, entre otras, las que se beneficiaron de la indecisión de Kodak y tomaron una posición competitiva fuerte en el mercado de las cámaras digitales.

Dar un valor superior a la competencia

La supremacía de Kodak siempre fue establecida con una propuesta de valor clara: vender cámaras baratas que les permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos lucrativo. Ese era el negocio que conocían. 

Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo enfrentar un mercado diferente. Trataron de meterse al mercado de impresoras, pero pronto se dieron cuenta que no podrían vender las mismas cantidades de impresores y cartuchos de tinta que las que vendían de cámaras y rollos fotográficos.

El negocio se había reducido. Y además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el liderato se vuelve muy complicado.

Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones, como lo hizo Kodak, el resultado es muy predecible. Le sucedió a la industria relojera suiza, le pasó a la industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la empresa que durante muchos años fue la más fuerte de la industria fotográfica. 

Un dato curioso es que en los tres casos, el rival vino del mismo lugar geográfico: Asia. Es claro que las diferentes industrias de los países asiáticos han entendido la importancia de las tres D´s. Sería estupendo que los países latinoamericanos trabajáramos más nuestras decisiones empresariales con esas tres premisas, antes de que los países asiáticos nos enseñen una amarga lección.

Actualmente, ¿considera usted que las empresas peruanas vienen trabajando sobre la base de las tres D's? Y en su empresa, ¿las aplica?



Profesora Eduardo Esteva
Esta entrada contiene un artículo de:
Eduardo Esteva, PhD
PhD en Comportamiento del Consumidor de Purdue University y Maestría en Mercadotecnia y MBA del Tecnológico de Monterrey. profesor y director de la División de Negocios del Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara, impartiendo cursos en licenciatura y posgrado. Profesor de la Semana Internacional de ESAN
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