Tarde del jueves 25 de diciembre de 2008. Tomé un vuelo nocturno de Madrid a Tel Aviv, en solitario, ligero de equipaje y con Sabina en el Ipod. Esperé dos horas en el aeropuerto mientras amanecía y subí al bus hacia Jerusalén, donde me hospedaría en un modesto hotel en la zona árabe, el Mont of Olives (ranking 43/85 en la ciudad en TripAdvisor.com).

Era el año de la crisis y el Dow Jones perdía la última vez que lo googleé (perdón por la modernidad) un 30%. En setiembre, Lehman Brothers se declaró en bancarrota y los commodities retomaban su carrera hacia la estratósfera (para quienes no crean que estos tienen un tremendo componente especulativo ver Index Mundi, es simplemente imposible explicar todos esos índices moviéndose con la misma tendencia por razones fundamentales).

El sábado 27, frente a la  puerta de Damasco, entrada a los barrios árabe y cristiano de la ciudad amurallada, algunas personas protestaban molestas, entre gritos y sollozos. Aquel día comenzaron los bombardeos a unos 60 km. de allí, en lo que luego se conocería como el conflicto de la franja de Gaza y en el que perderían la vida unas 1,400 personas.

Aún no estoy seguro si fue por falta de información actualizada, o porque no tomé la importancia adecuada a una fuente de riesgo permanente, que terminé pasando mis vacaciones de enero recorriendo ciudades árabes y judías en Israel en medio del peor conflicto de la zona en los últimos cuarenta años.

Uso algunas veces este ejemplo en mis primeras clases de gestión de riesgos, porque creo que refleja las potenciales consecuencias de andar en este mundo tomando decisiones sin evaluar el riesgo implícito o, peor aún, creyendo que el statu quo actual se repetirá en el futuro y olvidamos la volatilidad del pasado.

Es tarea del administrador financiero entender y medir la exposición a las fuentes de riesgo. Para ello, podemos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Cuánto de tus resultados depende del viento a favor en dos o tres variables absolutamente exógenas a la empresa?
• ¿Qué posibilidades tienes en el corto plazo de transferir potenciales efectos negativos al precio que pagan tus clientes o consumidores?
• ¿Qué decisiones estás tomando respecto a estos riesgos? (No olvidemos que no hacer nada también es una decisión).

Tengo la hipótesis que mucha de la inacción respecto a la cobertura de riesgo se debe al temor, válido, de tomar decisiones que en poco tiempo tengan un mark-to-market negativo y se nos señale como responsables de pérdidas por un derivado. Para ello, la solución es tomar decisiones en comités, diluyendo la responsabilidad entre varios miembros del equipo de gestión.

El otro factor importante es entender cómo la toma de una cobertura con derivados puede traer riesgos de liquidez de corto plazo cuando estos tienen exigencias de márgenes. Para ello, el financiero debe acompañar sus coberturas con tácticas de protección de la liquidez (uso de OTC sin margen, líneas comprometidas o no comprometidas, etc.).

Hoy que todos, o casi todos, predicen con absoluta seguridad la tendencia del tipo de cambio, una fuente de riesgo por antonomasia, es tiempo para recordar que el objetivo primero de la gestión de riesgos no es ganarle el mercado o predecir el futuro, sino eliminar la volatilidad y traer flujos predecibles para el negocio.

¿En su organización han realizado una evaluación de la exposición a las fuentes de riesgo que tiene? ¿Se han hecho las tres preguntas planteadas por el profesor Marco Pastor?

Esta entrada contiene un artículo de:

Marco Pastor

MBA en Strategical Management de Maastricht School of Management y Master en Administración por la Pontifica Universidad Católica del Perú. Actualmente Gerente de Planeamiento Financiero de Corporación Lindley, a cargo de la Tesorería, Presupuesto, Evaluación de Proyectos y Risk Management de la compañía.
Profesor de la Maestría en Finanzas y Derecho Corporativo de ESAN