Corto plazo vs. largo plazo: patologías originadas por las mediciones

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En un artículo previo se concluyó que cuando los ejecutivos no comprenden que un indicador de corto plazo únicamente debería ser una derivación de un plan de largo plazo, pueden poner a la organización en serio peligro. Ahora, conozcamos las consecuencias que trae consigo obviar los propósitos organizacionales que se tienen a futuro.

patologias.jpgAlgunas de las patologías derivadas de la obsesión por los números y las mediciones en el corto plazo, descuidando el largo plazo, son las siguientes:

 

  1. La primera patología fue advertida por el Premio Nobel de Economía 2002, Daniel Kahneman, cuando hablando de los "sesgos cognitivos", dio copiosa evidencia de cómo los ejecutivos tienden a tomar al pie de la letra los indicadores simples y fáciles de entender (aunque sean malos indicadores, como el volumen de ventas por sí solo) por sobre mejores  (aunque más ambiguos) paquetes de indicadores que suelen ser mucho más complejos y más difíciles de entender.   

  2. Otro gravísimo peligro es que los ejecutivos suelen no estar alertas a los "efectos perversos" de los indicadores. Esta es una patología muy extendida especialmente en los que son sometidos a metas muy altas, a veces inalcanzables. Los ejecutivos pierden completamente de vista los PROPÓSITOS y se dedican exclusivamente a "lograr" los indicadores a corto plazo, haciendo uso de cualquier recurso, sean lícitos o ilícitos (o que estén en la zona "gris" entre ambos).

    En el otro extremo, están las organizaciones que, inadvertidamente, están satisfaciendo las mediciones de corto plazo mientras destruyen los propósitos que tienen a largo plazo. Ese "éxito" en el indicador del mes y del año, que hasta merece premios, podría atentar contra los propósitos para los que el indicador de corto plazo fue construido. Un aspecto adicional a destacar, es el peligroso rol de los incentivos (premios y castigos) que suelen asociarse al "logro" o "no logro" de los indicadores.

    Múltiples estudios han demostrado el rol potencialmente destructivo y corruptor de estos incentivos. Los incentivos, que son pensados para estimular a la gente a que logre las metas de corto plazo (mensuales y anuales), también sobre-estimulan el deseo por lograr esos premios o por evitar esos castigos incrementando dramáticamente la tentación de acomodar y/o falsear los números de los indicadores.

    Por otro lado, en nuestra experiencia, no hemos encontrado organizaciones que tengan indicadores ni recompensas por logros de mediano ni largo plazo. De modo que, hasta donde vemos, el "largo plazo" en la mente del ejecutivo es el año presente.

Corto plazo vs. largo plazo

Si bien es cierto que "en el largo plazo todos estaremos muertos", como sostuviera el economista John Maynard Keynes, también es verdad que las acciones tácticas deben estar alineadas con las acciones estratégicas pues las organizaciones existen exclusivamente en y para el largo plazo.

Lo que necesitan nuestros ejecutivos es ser educados en la compleja relación que hay entre indicadores de corto plazo y los propósitos de largo plazo pues, en la actualidad, se piensa solo en los primeros y se los confunde con el éxito organizacional. Claro, tampoco se trata de que se privilegie exclusivamente el largo plazo descuidando el corto plazo pues, como lo aprendió con mucho dolor un candidato presidencial en las elecciones del 2011, sin corto plazo no hay largo plazo y de nada le valió que todas las encuestas dijeran que "en la segunda vuelta le gana a cualquiera" dado que no pasó de la primera.

patologias_sumillas.jpgFinalmente, es bueno reiterar que, como cualquier ejecutivo de experiencia bien sabe, todo indicador conlleva peligros. Por tanto, es imprescindible desconfiar y revisar desde los criterios con los cuales fue construido, la forma en que se ha obtenido la data, las posibilidades que la hayan manipulado y las conductas indeseables que ha podido generar.

"Nada es más peligroso que un mono con metralleta" dice una frase del albur popular aludiendo a que mucho más importante que el manejo de las herramientas (como los indicadores), es el criterio para manejar una. Obsesionarse con las metas y perder de vista los propósitos es, creemos, una forma planificada y anunciada de suicidio organizacional.

¿A qué otros peligros se ven expuestas las organizaciones por priorizar el corto plazo en desmedro de los propósitos de largo plazo?



Esta entrada contiene un artículo de:
Luis Felipe Calderón Moncloa
Profesor del área de Administración. Doctorando en la Université Jean Moulin, Lyon, Francia. DEA, Universidad de Niza, Francia. MA in Management Learning y MSc in Information Management, Lancaster University, United Kingdom. MA, ESAN, Perú. Bachiller en Psicología, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
Profesor del MBA Tiempo Parcial de ESAN
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