Es fácil sentirse líder cuando todo marcha bien. La verdadera prueba de liderazgo se presenta cuando las circunstancias se tornan adversas, y ello puede ocurrir en breves minutos. La inmensa mayoría de empresas en el Perú no estan preparadas para enfrentar situaciones de crisis y, cuando éstas las sorprenden, reaccionan improvisada o indiferentemente. Los resultados estan a la vista; son sin duda muy costosos, y muchas veces el daño resulta irreversible.

Culturalmente en el Perú tenemos una forma muy particular de gestionar las crisis. Entre otros factores, la falta de un sistema judicial eficaz hace que resulten poco costosas. La reacción usual de muchas empresas frente a este tipo de situaciones era -y sigue siendo- la de quedarse callados y dejar que el próximo escándalo de otra entidad, dentro de pocos días, entierre la mala noticia. ¿Ha visto usted alguna vez al gerente de una empresa de transporte terrestre de pasajeros aparecer públicamente lamentando el accidente causado por su empresa y solidarizarse con las víctimas? Explicar objetivamente lo ocurrido, pedir perdón y prometer enmienda no son parte del ADN cultural peruano. Y los derechos del consumidor constituyen todavía un exotismo jurídico de poca vigencia en nuestras tierras.

Pero las nuevas realidades globales y nacionales estan desafiando el paradigma tradicional. La inserción de la economía peruana dentro del mercado global está exponiendo a las empresas a nuevos y superiores estándares de desempeño e introduciendo mayores expectativas entre los consumidores. A la vez, y aún más importante, la emergencia de las redes sociales está empoderando a los consumidores de a pie, quienes ya no tienen que depender de los deficientes sistemas institucionales públicos o empresariales, o de la mediación periodística, para canalizar sus descontentos.

Las redes sociales generan impactos inmensamente masivos, instantáneos, globales e irrestrictos (en la medida que prácticamente no existen mecanismos de censura); además, envalentonan al consumidor, quien osa publicar por ese medio contenidos que no se atrevería a propalar de otras formas. Gracias a las redes sociales, el David-consumidor puede enfrentar virtual pero muy igualitariamente al Goliat-empresarial. Asistimos, pues, a una nueva hora de democratización global que plantea novedosos retos en la difícil tarea de gestionar situaciones de crisis.

Ahora, ignorar las crisis no es opción para las empresas; hacerlo empieza a mostrarse inviable y altamente dañoso. Los consumidores han empezado a responder, a vengarse, a mofarse; y, a mayor creatividad de éstos, mayor propagación viral de sus mensajes críticos. Entonces, ¿qué hacer?

El primer paso dentro de las empresas debe ser el del cambio cultural: la improvisación, el silencio y la insensibilidad no pueden tener cabida como respuestas frente a crisis. Este propósito debe además sustentarse en un conjunto de herramientas y procesos, incluyendo la elaboración de: evaluacion periódica de riesgos, planes de crisis, planes de continuidad del negocio y planes de comunicación ante escenarios de crisis. Parte del proceso de planeamiento implica asignar responsabilidades y recursos que puedan activarse inmediatamente desencadenada una crisis. La rapidez con la cual las adversidades se desenvuelven y se comunican no da tiempo para recién entonces deliberar sobre qué hacer y quién debe hacerlo. Sobre la base de una eficaz determinación de riesgos, se pueden pre-elaborar contenidos comunicacionales para su fugaz diseminación cuando las circunstancias lo urjan. De modo más general, la gestión de riesgos y de crisis debe incorporarse dentro de los procesos usuales de planeamiento estratégico corporativo. 

Existe vasta experiencia internacional en la gestión de crisis, de la cual se derivan un conjunto de pautas de buenas prácticas. Sin pretender priorizarlas, algunas de ellas son:

• Liderar el mensaje: la mala noticia se va a difundir de todas maneras, y es mejor que la fuente informativa primera y principal sea la de la propia empresa u otro agente causante, pues ello facilita encuadrar el enfoque situacional que se haga público (framing).
• Dar la cara: los más altos directivos de la empresa deben aparecer prontamente dando explicaciones al público, asumiendo responsabilidades, solidarizándose con las víctimas y explicando las medidas remediales que se estan ejecutando.
• Informar con precisión y nunca mentir: la credibilidad es un atributo fundamental pero irrecuperable.
• Expresar empatía: los mensajes no pueden centrarse en el daño que la crisis causa a la empresa, sino en los perjuicios causados a las víctimas, clientes y ciudadanía en general.
• Evitar la negación de responsabilidades, la culpa a otros (especialmente a las víctimas) o las respuestas agresivas: la gestión comunicacional en escenarios de crisis implica ganar las mentes y corazones de los consumidores y del resto de la opinión pública, cuya percepción inicial suele tender a culpar a la empresa y a no creerle.
• Desarrollar tácticas, acciones y canales comunicacionales diferenciados según segmentos de destinatarios (víctimas directas, público en general, trabajadores de la empresa, etc.).
• Mantener una alta centralización en cuanto a voceros y producción de mensajes: esto evita la generación de mensajes contradictorios, inconsistentes o confusos, desde dentro de la propia empresa.

Igualmente importante resulta la generación de capacidades profesionales y la capacitación del personal para enfrentar las crisis.

En su reiteradamente inadecuada comunicación corporativa, Bárbara Boloña, Gerente General de la franquicia de Domino's Pizza en Perú, sostuvo: "[...] No somos comunicadores, somos pizzeros". Con ello evidenció una vez más falta de aptitud para abordar la crisis y una sorprendente incomprensión sobre la naturaleza de su negocio: la venta de comida rápida implica también la transmisión de mensajes y la afirmación de valores, dentro de los cuales son prioritarios la calidad, la higiene, la salubridad, la confiabilidad del producto, y, de modo general, la capacidad para responder eficazmente a las expectativas y derechos de los clientes. El costo corporativo de la ineptitud para cumplir con esas tareas y estándares está a la vista y bien podría ocurrir que la asociación entre su marca y la inmundicia, en la percepción de los consumidores, simplemente no llegue a poder ser cambiada.

Cualquier empresa puede sufrir una crisis; lo que diferencia a unas de otras es la capacidad para abordarla eficazmente, transformando una dificultad en una oportunidad. ¿Estan usted y su empresa preparados para gestionar victoriosamente una crisis?

¿Usted considera que luego de las última crisis de Domino's Pizza las organizaciones en el Perú mejorarán sus planes de contingencia para abordar una crisis?

Esta entrada contiene un artículo de:

Oscar Schiappa-Pietra

Magister en Gestión Pública, Kennedy School of Government, Harvard University. Magister en Derecho Internacional y Comparado, George Washington University. Magister en Planeamiento y Políticas Sociales, London School of Economics and Political Science. Magister en Derecho con Mención en Derecho Internacional Económico, Pontificia Universidad Católica del Perú. Profesor del MBA de ESAN.