Diariamente, un gerente toma decenas de decisiones e influye sobre cientos de otras que adoptan los ejecutivos a su cargo. Algunas son simples y cotidianas (¿A dónde invitar al nuevo cliente a almorzar? ¿A qué hora convocar al comité de gerentes?), mientras otras son estratégicas (¿Qué líneas de producción priorizar? ¿Conviene establecer una alianza estratégica con un potencial competidor?). Asimismo, muchas de esas decisiones -particularmente, las más estratégicas- tienen implicancias fundamentales para el desarrollo y sostenibilidad del negocio, y para el adecuado cumplimiento del deber fiduciario del gerente con los accionistas. 

¿Qué garantías tenemos de que se estén adoptando las decisiones más convenientes para el interés empresarial?

Bajo la influencia de las corrientes filosóficas surgidas en Europa durante los siglos XVII y XVIII, se asumía que las personas -y, más recientemente, los gerentes- somos seres plenamente racionales que buscamos maximizar la eficacia y la eficiencia de nuestras decisiones. La experiencia de la civilización contemporánea y los nuevos avances en la investigación de la psicología cognitiva han puesto en cuestión el paradigma de la persona racional, enfatizando cómo nuestros pensamientos, conductas y decisiones están usualmente permeados por variadas influencias irracionales. Para el ámbito de la gestión empresarial, esta desmitificación de la racionalidad humana resulta notoriamente problemática, pues pone en cuestión la indiscutible confiabilidad sobre el modo en que las decisiones corporativas son adoptadas, así como la eficacia y eficiencia de sus resultados.

La delimitación entre lo racional e irracional se torna más compleja y difusa cuando consideramos también las variables meta-racionales que son inherentes a la naturaleza humana, tales como las emociones, la sensibilidad y la intuición. Bien puede ocurrir que determinados pensamientos, conductas o decisiones no estén basadas exclusivamente en consideraciones racionales por aparejar componentes emocionales, de sensibilidad o de intuición, pero que resultan razonables, es decir posibles de comprender mediante la razón. Así, por ejemplo, una buena gestión de recursos humanos o de relaciones con clientes implica la capacidad de establecer cierta empatía emocional con las demás personas. También, se da el caso en el que un gerente requiere tomar decisiones en base a información incompleta, lo cual conlleva a apelar a la intuición. 

En el ámbito de la gestión empresarial, las decisiones tienen siempre que justificarse por su racionalidad, o cuando menos por su razonabilidad. Los humanos no somos seres perfectos y, por tanto, nuestras decisiones pueden aparejar resultados ineficaces o ineficientes. No obstante, deberían poder aceptarse como racionales si han sido adoptadas bajo las siguientes premisas: basarse en un análisis objetivo de las circunstancias, causas y efectos; no estar influidas por factores cuya causalidad no pueda ser objetivamente demostrable; resultar de un proceso de análisis fundado en reglas lógicas; haber considerado como hipótesis escenarios y cursos de acción alternativos; no contravenir preceptos éticos; basarse en conocimientos generalmente aceptados como ciertos; etc. Además, la razonabilidad de una decisión podría alcanzar a justificarse reconociendo la válida influencia de factores meta-racionales en el decisor. 

Abundan los ejemplos sobre la irracionalidad en el ámbito empresarial. Acaso basta con mencionar la crisis financiera global iniciada en el año 2008, cuyas consecuencias aún retumban por variados rincones del orbe. Recordemos que esta crisis representa la crónica de una muerte anunciada -era evidente la insostenibilidad del mercado de valores subprime- y que sus protagonistas son algunas de las mentes más brillantes egresadas de las mejores escuelas de finanzas y de negocios del mundo. Este solo ejemplo da testimonio concluyente sobre la falacia del paradigma del gerente racional.

¿Significa entonces que debemos abandonarnos ante la constatación que no somos seres plenamente racionales y que nuestras decisiones pueden resultar siendo irrazonablemente ineficaces o ineficientes? ¡De ningún modo! Por el contrario, podemos reducir nuestros propios riesgos de irracionalidad adquiriendo conciencia sobre los mismos, y capacitándonos para identificar cuándo y porqué se hacen presentes sesgos cognitivos en el ámbito de la gestión empresarial. En esta tarea no debemos negar nuestras dimensiones meta-racionales, tales como las emociones, la sensibilidad, y la intuición, que también permean nuestras decisiones.

Los tipos de procesos que conducen a la interpretación (heurística) errónea e ilógica de la información disponible -por ejemplo, soslayando ciertos datos objetivos, sobrevaluando o subvaluando otros; o sometiéndonos a la influencia de datos irrelevantes- son conocidos como sesgos cognitivos, y su tipología es extensa.

Muchos son los factores que contribuyen a propagar el empleo de sesgos cognitivos en las organizaciones, siento los principales los siguientes tres: la educación, la excesiva jerarquización y el pensamiento de grupo (groupthink). Sobre el primero, hay que señalar que una de las funciones básicas que debiera cumplir la educación es la de enseñar a las personas a razonar, es decir, a desarrollar capacidades para prevenir y contrarrestar la influencia de factores irracionales en sus pensamientos, conductas y decisiones. Lamentablemente, esta función suele estar ausente en los currículos escolares y universitarios.  

En cuanto a la excesiva jerarquización, resulta fundamental tomar conciencia que el conocimiento no es un atributo del rango funcional ("el jefe no sabe más simplemente porque es el jefe"), y que las organizaciones con estructuras de autoridad demasiado verticales tienden a dificultar el flujo de información entre instancias, lo cual propicia que datos o puntos de vista valiosos sean desaprovechados para las tomas de decisiones. Las organizaciones demasiado jerarquizadas desincentivan la creatividad y la innovación, y propician la difusión del pensamiento único oficial. 

Finalmente, el pensamiento de grupo (groupthink) es un factor aún más recurrente y perjudicial en el ámbito de las organizaciones, sobre todo en sociedades con poca tradición de diálogo, de tolerancia y de fomento a la diversidad. Irvin Janis acuñó este concepto en 1972 y lo definió como: "Un modo de pensamiento que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por lograr unanimidad hacen caso omiso de su motivación para valorar realistamente cursos de acción alternativos". 

Es natural que las personas prefiramos interactuar con quienes comparten nuestros mismos puntos de vista y que tendamos a evitar la relación con quienes piensan distinto; pero esta misma propensión es la que alimenta el riesgo de quedar atrapados por los sesgos que fecundan en el marco del pensamiento de grupo. Janis identificó las siguientes condiciones que alientan el pensamiento de grupo: las decisiones se adoptan dentro de grupos de personas demasiado homogéneos por razones ideológicas, de especialización o de características sociales; las decisiones son determinadas por la desmedida influencia de una autoridad cuya conducta condiciona las demás opiniones expresadas dentro del grupo; existe temor o aversión entre los participantes del grupo ante la posibilidad de disidencia; se estereotipa o denigra a quienes fuera del grupo piensan de modo distinto  o los decisores se aíslan de los entornos externos donde podrían existir datos o puntos de vista alternativos.

Por otro lado, el pensamiento de grupo puede conllevar a las siguientes situaciones: a un procesamiento errado o tendencioso de la información; a la selección únicamente de la información que confirme los puntos de vista preexistentes dentro del grupo (sesgo de confirmación); o principalmente a la inadecuada determinación de objetivos, alternativas y riesgos. Las situaciones de crisis aumentan la posibilidad de incurrir en pensamiento de grupo, dado que se requiere decidir expeditivamente o no se cuenta con información comprehensiva.

Nadie puede asegurar en términos absolutos la eficacia y eficiencia en los resultados de las decisiones adoptadas dentro de las organizaciones, pero cuando menos se debe garantizar la razonabilidad en los procesos de toma de decisión organizacionales, evitando en particular el riesgo de generar pensamiento de grupo (groupthink). Para ello, se requiere propiciar: la diversidad (en términos de las características personales de los integrantes de grupos, y de los puntos de vista), el pluralismo, el diálogo, la tolerancia, la disidencia constructiva y el pensamiento crítico. 

¿Qué experiencias recuerda usted donde se hayan evidenciado sesgos cognitivos que han conducido a tomas de decisiones ineficaces o ineficientes?