Las claves para una estrategia de negocios completa

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El profesor y consultor empresarial Luis Silva Domingo participó en la XXXI Semana Internacional de ESAN, dictando el curso Herramientas para la implementación exitosa de la estrategia de negocios. En la siguiente entrevista, expone las claves y los problemas más comunes que se presentan en el momento de formular una estrategia de negocios exitosa.

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¿Qué recomendaría usted a los CEO de las empresas para tener una exitosa estrategia de negocios? 

El primer punto es formalizar una estrategia de negocios completa, es decir, que recorra todos los aspectos clave para que el conjunto tenga sentido y no le falle nada. Debemos definir: quiénes son nuestros clientes, cómo nos vamos a relacionar y vincular con ellos, cuál es nuestra propuesta de valor, por qué nos van a elegir, etc. También debe haber claridad acerca de nuestras actividades clave y las capacidades que necesitamos para ello: quiénes son nuestros socios clave, a quiénes debemos apelar para que nuestra estrategia realmente funcione y cuál es la lógica de ingresos y egresos de nuestra rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo. 

En uno de estos puntos en particular, "nuestros socios clave", debemos darnos cuenta que no competimos solos; no somos los únicos que crean valor para nuestros clientes. Existe una constelación de empresas que trabajan para ser proveedores o socios, formar alianzas o participar en franquicias de distintos modelos. Para simplificarlo: si un cargador en la industria naval tiene que elegir un puerto, ¿en base a qué lo elegirá? Lo hará en base a la oferta de servicios vinculados que optimice sus procesos. Un puerto es más competitivo que otro porque existe una cantidad determinada de empresas que hacen que funcione bien. El mejor ejemplo es el puerto de Valencia, que le ha "robado" mucho tráfico al de Barcelona o el puerto de Montevideo que hizo lo propio en detrimento de Buenos Aires. Siempre competimos desde una red y seremos tan buenos como lo sea nuestra red. Si conceptualizamos así, nuestra estrategia de negocios será más completa, más sólida, más potente. 

¿Puede mencionar un caso de éxito de esta conceptualización?

El caso de Los Grobo Agropecuaria en Argentina, cuyo éxito se basa en la conceptualización del modelo de negocio desde una perspectiva de red. Han innovado de forma impresionante en un negocio que es un commoditie: la soja. ¿Cómo lo hicieron a pesar que el grano de soja sigue siendo el mismo? Innovaron en la gestión de la red, en la transformación de toda la cadena a partir de una conceptualización completamente diferente. 

¿Cuáles son los problemas más comunes que se afrontan al desarrollar una estrategia de negocios?

Para implementar con éxito una estrategia de negocios se requiere básicamente de tres requisitos que, a su vez, son los principales problemas que se presentan. El primero es que todos en la organización deben saber cuál es el rol que cumplen; el segundo es que la gente esté motivada, que tenga ganas de hacer las cosas; y tercero, que las personas tengan las capacidades y las herramientas adecuadas en el momento oportuno.

Que todos sepan cuál es su papel en la organización parece ser algo simple pero, en realidad, es uno de los problemas más comunes que encontramos. Realmente, la gente no siempre sabe qué es lo que tiene que hacer y por qué debe hacerlo. 

Es cuando se dan casos de duplicación de funciones...

sumillas-(4).jpgEntre infinitos problemas, por supuesto. Por ello, la gente debe saber primero lo que tiene que hacer. En segundo lugar, la gente debe tener ganas de hacer lo que se le asigna. Aquí entran problemas de motivación, que son mucho más difíciles aún porque a cada uno de nosotros nos motivan cosas diferentes y en momentos distintos de nuestra vida. Entonces, es claro que para una empresa es muy difícil resolver problemas de motivación pero esto no significa que no tendrá éxito al intentar hacerlo. 

También existen problemas de dirección: la gente debe ser capaz de hacer lo que tiene que hacer. A los colaboradores hay que darles las herramientas necesarias para hacer adecuadamente su tarea. 

Usted mencionó el ejemplo del puerto, donde a una buena agencia de aduanas le conviene que su competencia sea buena también. Sin embargo, no en todas las actividades esto es tan evidente y necesario... 

Un conjunto de empresas que compiten naturalmente, no solamente en una etapa de la cadena de valor sino en todas sus etapas, eventualmente pueden reencontrarse en espacios de cooperación. Si bien es cierto que  el mercado tiende a hacer que las empresas de todas las actividades sean cada vez más competitivas, también se encuentran cada vez más espacios de cooperación entre competidores. Hace algunos años se hablaba del tema pero con un objetivo eventualmente de supervivencia; hoy la colaboración entre competidores constituye un espacio donde, efectivamente, todos desarrollan más y mejores capacidades sin dejar de competir entre sí. 

¿Podría mencionar un ejemplo sectorial? 

En Uruguay es claro el ejemplo del sector de tecnologías de información. Se han dado algunas medidas para promover la inversión mediante ventajas fiscales en muchas empresas de esa actividad. Sin duda compiten un poquito entre sí y buscan muchas veces los mismos clientes, pero se organizan para salir y buscar mercados de exportación comunes para ellos en forma conjunta. Trabajan muy fuerte y colaboran entre ellos en espacios donde ven potencial para desarrollarse. Entonces, es más eficiente la apertura de nuevos mercados para poner la marca Uruguay y, más específicamente, la marca Tecnologías de Información Uruguay en el mundo, más allá de que cada empresa tenga que salir a conseguir sus propios clientes y asumir sus propios riesgos individuales. 

Por otro lado también hay compañías muy grandes que se desarrollan globalmente impulsando la innovación en su interior, sin cooperar con su competencia.

Un caso clásico es el de 3M, que es hoy una de las empresas más innovadoras del mundo. Es una de las compañías que sacan más productos exitosos al mercado. Se ha diversificado con miles de productos. Y lo logra a través de un diseño organizativo lógico, coherente, consistente y totalmente alineado con su estrategia de negocios que es ser una empresa innovadora buscando soluciones innovadoras. Todo está alineado para que todos los trabajadores de la organización se sientan motivados a buscar oportunidades de negocio y resolverlas dentro, sin necesidad de ser emprendedores o creadores de startups. 

En este caso hablamos de un modelo de cooperación interna sobre la base de la motivación de sus colaboradores...

Así es. 3M genera un mercado interno de startups que quedan dentro del paraguas de la organización. Se estimula la exploración de nuevas oportunidades, y todos los expertos y técnicos dentro de la organización están disponibles para cualquier otro integrante de la misma. Un colaborador puede utilizar mecanismos formales e informales para proponer y desarrollar nuevas ideas de negocio. Es por ello que sacan tantos productos exitosos. Tener una organización tan grande, gigantesca y tan innovadora como 3M no es casualidad, es el fruto de un diseño muy cuidadoso. 

¿Conoce usted algún caso de colaboración entre competidores? ¿O algún caso de una empresa local que estimule la innovación internamente?

 



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Esta entrada contiene una entrevista a:
Luis Silva Domingo
Ph.D. en Dirección de Empresas de la Universidad de Valencia (España), MBA de la University College of Dublin (Irlanda), e Ingeniero Industrial de la Universidad de la República (Uruguay). Ha dictado cursos y conferencias vinculadas a su especialidad en Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, España, Francia, Reino Unido y Uruguay. Profesor de la XXXI Semana Internacional de ESAN.
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