De la gestión sin control al control sin gestión

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¿No será que por alejarnos del monstruo de un lado hemos ido a terminar en las fauces del monstruo del otro lado? Eso es lo que la gente ilustrada llama "estar entre Escila y Caribdis", dos monstruos de La Odisea de Homero.

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Creo que hace décadas ya nadie duda del principio: "No es posible gerenciar sin controlar"; esto es, que no se puede gerenciar apropiadamente sin controles numéricos o indicadores. (Dicho sea de paso, demasiadas empresas peruanas, especialmente micro y pequeñas, siguen sin tener esos controles. Pero esto no contradice el principio).

Entonces, la gerencia se preocupó ("se obsesionó" sería probablemente más exacto) por huir del monstruo del "gestión sin control". Y fue un buen avance alejarnos del monstruo de esa orilla. Sin embargo, lo que me temo que ha terminado sucediendo es que por instalar controles para gerenciar mejor, un gran número de ejecutivos ha creído que establecer esos controles es suficiente para gerenciar y, por tanto, padecemos una gran epidemia de "control sin gestión", grave enfermedad que ataca a muchos ejecutivos y a muchas empresas de todos los tamaños. Por cuidarse del monstruo de una orilla, creo, han terminado víctimas del monstruo de la otra orilla.

sumillas-calderon.jpgSoy testigo que un gran número de ejecutivos que, careciendo de las competencias gerenciales mínimas, se mantienen en sus cargos solo a partir de ejecutar controles (usualmente bastante simplones e inexactos) y se dedican exclusivamente a verificar el cumplimiento -aparente- de metas, premiando a quien las logra y castigando a quien nos las logra.

Suelen ser mentes obtusas incapaces de entender (menos cuestionar) si la meta está bien puesta, si la medición está bien hecha, si el premiado merece el premio y si el castigado merece el castigo. No hay forma que discriminen, por ejemplo, si los aparentes "éxitos" de hoy se hacen sacrificando el largo plazo de la empresa.

Lo único que saben es que alguien con poder, más arriba, impuso unas metas y que, si las cumplen el 31 de este mes y el 31 de diciembre, obtendrán un jugoso bono y conservarán sus empleos. Y al jefe de más arriba, la verdad sea dicha, solo le importa llegar a las metas para obtener su propio bono y conservar su empleo. Y lo que pase después del 31 de diciembre... "eso ya lo vemos en enero, no te preocupes", he escuchado decir.

Por ello, su única "habilidad" de gestión (la que es más apreciada y premiada en las evaluaciones) es empujar, arriar y amenazar a los de abajo para que hagan lo que sea para lograr esas metas. Y cuando digo "lo que sea" estoy siendo preciso: no importa si alguien logra sus metas con trampas, engaños o argucias. Lo que cuenta es que logró sus metas de corto plazo. Para ellos, el largo plazo, la legalidad y la ética carecen de importancia. Pero si el control es lo único que hay en la mente del ejecutivo, el resultado de largo plazo será el desastre.

La verdadera gestión

No nos queda ninguna duda que la verdadera gestión incluye  -imprescindiblemente-  controles numéricos pues es imposible gerenciar sin tener indicadores. Pero estos deben ser múltiples, bien pensados y deben considerar múltiples ángulos, contingencias y excepciones.

El buen gerente sabe que el control es solo uno de sus recursos de gestión, aunque pudiese considerarlo como el más importante de ellos, pero que solo es de utilidad si es manejado con un sólido criterio gerencial.

Un gerente con criterio sabrá cuestionar y modificar los indicadores y las metas, sabrá revisar el modo en que se recolecta la data y sabrá establecer sistemas que prevengan la aparición de conductas indeseables (llamados "incentivos perversos") que casi sin excepción emergen cuando hay sistemas de medición y premios asociados a él.

Para terminar, te tomaré examen para ver en cual categoría caes: ¿Eres capaz de entender cómo alguien que falló en llegar a su meta pueda merecer un premio mientras que alguien que rebasó las metas podría merecer un castigo?

¿Tiene usted alguna experiencia que contar relacionada al "control sin gestión"?



Esta entrada contiene un artículo de:
Luis Felipe Calderón Moncloa
Profesor del área de Administración. Doctorando en la Université Jean Moulin, Lyon, Francia. DEA, Universidad de Niza, Francia. MA in Management Learning y MSc in Information Management, Lancaster University, United Kingdom. MA, ESAN, Perú. Bachiller en Psicología, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
Profesor del MBA de ESAN.
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