En esta búsqueda de crecimiento, una falla bastante común es el desenfocarse de la estrategia empresarial o, peor aún, no contar con una estrategia empresarial concreta que estructure las diferentes estrategias de cada una de las áreas más importantes en las empresas. Finanzas, Marketing, Gestión Humana, Operaciones y Logística deben estar enfocadas con relación a la estrategia empresarial para apuntar hacia el mismo objetivo de manera consistente. 

La estrategia empresarial debe definir claramente de qué manera la organización decide enfrentar un mercado, ya sea por diferenciación, por costos, por reacción, o con una estrategia de generación de valor creando sus propios océanos azules. Las Operaciones de la organización tienen un rol fundamental y son las responsables de la generación de valor, por medio de ellas y de su campo de acción se generan las ventajas competitivas que permiten el soporte de la organización a largo plazo.

Las decisiones de Operaciones sobre aspectos fundamentales como Diseño del Producto, Diseño del Proceso, Localización, Distribución de Planta, Capacidad, Mantenimiento, Planificación y Control, Estrategia de Calidad, Recursos Humanos, Inventarios y Aprovisionamiento, son la clave del éxito para la generación de valor. Sin embargo, estas decisiones deben estar concertadas, coordinadas al interior de la Gerencia de Operaciones y, más importante aún, deben responder a la estrategia empresarial de la organización. 

Gran parte de empresas que empiezan a tener problemas de competitividad en el mercado, ya sea por niveles de servicio, por costos unitarios que se empiezan a disparar, o por el incremento de ineficiencias y reprocesos; deben preguntarse primero si ya han definido claramente su estrategia empresarial y si han alineado las decisiones de Operaciones a esta estrategia.

Ser flexibles no es barato y nunca lo será; buscar la reducción permanente de costos probablemente implicará un sacrificio del nivel de servicio, ya que mantener a ambos podría generar decisiones encontradas e inconsistencias que nos terminarían perjudicando.

Escuchemos a nuestros clientes, aterricemos sus expectativas en un desarrollo apropiado del producto y con servicios que generen valor, alineemos nuestros procesos al nivel de especificaciones exigido por nuestro público objetivo, y definamos políticas coherentes de capacidad, inventarios, aprovisionamiento y procesos. Ser flexibles no es barato y nunca lo será; buscar la reducción permanente de costos probablemente implicará un sacrificio del nivel de servicio, ya que mantener a ambos podría generar decisiones encontradas e inconsistencias que nos terminarían perjudicando.  

Los recursos en las organizaciones son limitados, prioricémoslos, detectemos nuestras restricciones, explotémoslas, que sean las restricciones las que marquen el ritmo de nuestras Operaciones y luego focalicemos los recursos escasos en levantarlas. Capacitemos a nuestro personal para la medición y análisis en base a información, y hagamos que nuestras Operaciones se conviertan en el factor crítico de éxito de nuestra empresa, enfocados siempre en la mejora continua.

Las cosas cambian y evolucionan. Generemos Operaciones ágiles que monitoreen los factores críticos de éxito, que adapten los productos o servicios a lo que el mercado pide sin perder de vista la estrategia de la organización.

Para todos los que estamos inmersos en este mundo emocionante y dinámico de las Operaciones, tenemos la oportunidad y la responsabilidad de hacer un cambio. Muchas veces no es un tema de recursos, sino del mal enfoque de los mismos. Salgamos del día a día y planifiquemos las Operaciones. Analicémoslas, generemos valor, controlémoslas, y hagamos la diferencia. 

En base a tu experiencia, cuéntanos, ¿de qué modo marcarías la diferencia en el área de Operaciones de tu empresa?