Se suele decir que toda organización sabe cómo van las ventas, pero que no todos -en el interior de la misma- saben cómo van los beneficios de la compañía. Por ello, sin temor a equivocarme, podemos hacer una similitud con lo que sucede en la Copa América; específicamente entre la figura del entrenador o director técnico y la del gerente o director comercial de la empresa. Ambos trabajos están medidos por los resultados y, al mismo tiempo, son las figuras de mayor rotación en sus puestos.

La clave de disminuir la rotación en esos puestos es que se huya de la casi exclusiva dedicación a las acciones tácticas, y que el gerente de ventas dedique una parte de su tiempo a las decisiones estratégicas que le permitan ser más competitivo en su mercado.

Las principales decisiones estratégicas van a ser la organización comercial, los perfiles de vendedores, la política de distribución, los sistemas de control y el sistema de incentivos del equipo comercial. No obstante, si analizamos con detalle la labor del gerente comercial, en la mayoría de las ocasiones podríamos decir que es el "bombero" que apaga los fuegos de los incidentes o problemas con los clientes, o los comerciales.

Y si analizamos a nuestros clientes, nos daremos cuenta que cada vez más hacemos el negocio con pocos clientes; esa concentración nos genera un riesgo que no todas las empresas tienen bien controlado, ya que no se negocia lo mismo con un cliente que está más preparado, más informado, con más poder de negociación. Muchas empresas no han sabido ver esa concentración y, lo que es peor, no han sabido preparar a la empresa para la transición de trabajar esos clientes con vendedores recolectores de pedidos (transformándolos en Key Account Managers o Gestores de Cuentas Claves). 

Ese cambio no es solo una cosmética o un cambio del nombre en la tarjeta, es mucho más completo y supone manejar como un consultor la relación con el cliente. Se trata de incorporar competencias muy claras como experto en negociación.

Ese cambio no es solo una cosmética o un cambio del nombre en la tarjeta, es mucho más completo y supone manejar como un consultor la relación con el cliente. Se trata de incorporar competencias muy claras como experto en negociación: ser un líder para poder mover a personas que no tienen una dependencia jerárquica, ser un estratega para diseñar estrategias de crecimiento o de rentabilidad en las cuentas claves, ser un experto en comunicación, y tener un mínimo conocimiento de todas las áreas funcionales que implican al cliente.

No es fácil encontrar a ejecutivos con este perfil y, por ello, esta posición está muy bien retribuida y valorada en las empresas. Identificar personal con este perfil y formarlo es clave en las empresas, dado que la captación externa supone costos elevados y no siempre garantiza el éxito en las empresas.

Podemos decir que las nuevas organizaciones comerciales de hoy en día han tenido que desarrollar tres perfiles muy especializados: ser estrategas de canales y distribución que en muchas empresas está en manos de Trade Marketing (expertos en Marketing de la Distribución), ser expertos en la negociación en manos de los Account Managers, y ser expertos en implementación o Gestores del Punto de Venta (los anteriores comerciales).

La evolución de las estructuras depende del desarrollo de los mercados, sobre todo de la concentración que la empresa tenga en los clientes. No hay que incorporar modas, pero tampoco debemos ser los últimos en adaptarnos a los cambios de los mercados. Esa es la labor del Gerente Comercial y, por lo dicho anteriormente, no es un arte. Es una técnica. 

Estada entrada contiene un artículo de:

Antonio Díaz Morales (España):

PhD en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, España. Magíster en Global Senior Management Program por el Instituto de Empresa y University of Chicago. Director de la Maestria de gerencia comercial y de Marketing y de la Especialización en Gerencia de Marketing de Prime Busines School (Universidad Sergio Arboleda). Asesor, consultor y consejero de empresas mexicanas y colombianas. Se desarrolló como subdirector general; director de desarrollo corporativo; director general adjunto de marketing corporativo en el Instituto de Empresa. Director general, IE Advice, Instituto de Empresa. Profesor del Diploma Internacional en Ventas de ESAN.