"El porqué de la forma de las pirámides es muy simple: a medida que se iban construyendo, se acortaba el presupuesto, se acortaba el presupuesto...". Jaume Perich, escritor y humorista español.

Una vez que se elabora un presupuesto, se aprueba y se ejecuta (se invierte o gasta), luego se evalúa dicha ejecución de acuerdo a lo planeado y se toman las acciones que correspondan. Parte de las acciones implica tomar en cuenta lo actuado como input para la elaboración del nuevo presupuesto, iniciando de nuevo este proceso. Tenemos así el llamado "ciclo presupuestal".

No hay nada de misterio en esto. De hecho, es muy similar al círculo de mejora continua de Deming, conocido también como ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act, o Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en español).

En teoría, la similitud del modelo de Deming debería estar también en la continuidad del ciclo presupuestal, pero en la realidad se presenta como un proceso disruptivo, ya que tradicionalmente el presupuesto se formula para todo el año fiscal siguiente, desagregándolo mensualmente desde enero hasta diciembre.

La elaboración y aprobación del presupuesto tradicional se realiza en el segundo semestre del año anterior. Si la empresa enfrenta un entorno cambiante, mayor será la probabilidad de que al momento de la ejecución se cuente con un marco presupuestal alejado de las necesidades del momento. En ocasiones se pueden hacer ajustes, pero el horizonte no pasa de diciembre.

Un efecto perverso de este sistema se presenta a fin de año, tanto en organizaciones privadas como públicas, cuando los gerentes tienden a gastar en cosas poco útiles "porque el dinero está disponible y hay que llegar a la meta de ejecución" o "si no ejecutamos todo el presupuesto este año, el próximo nos asignarán menos", y no porque el gasto sea realmente necesario. En un escenario peor surge el caso de gerentes que han consumido su presupuesto (tal vez de manera eficiente) y tienen el temor de solicitar mayores recursos, a pesar de tener una oportunidad de alta rentabilidad para la empresa.

El enfoque tradicional del presupuesto es el de una miopía creciente, en donde el alcance de la visión se acorta conforme el año avanza.

El enfoque tradicional del presupuesto es el de una miopía creciente, en donde el alcance de la visión se acorta conforme el año avanza.

Una empresa puede adoptar el sistema de presupuesto continuo, cuyo horizonte en el futuro es siempre el mismo. Pueden revisarse los resultados al final de cada trimestre y pronosticar los cuatro trimestres venideros. Por esta razón también se le llama presupuesto rotativo (rolling budget).

La mayor ventaja del presupuesto continuo sobre el tradicional está en que la gerencia se ve impulsada a reaccionar de manera más rápida frente a las condiciones del mercado y a las necesidades de la empresa. Otra ventaja, como se ha comentado, es la mayor exactitud de los pronósticos y no limitar el horizonte al llamado "presupuesto anual".

A modo de ejemplo

Supongamos que a fines del tercer trimestre las ventas de un producto han crecido de manera extraordinaria y sostenida, y podría ser conveniente reasignar recursos para incrementar la inversión en capital de trabajo (necesario para producir más y no quebrar los stocks) a costa de un menor gasto en publicidad. Si el horizonte es mayor, es probable que se logre mayor ahorro si las compras de materias primas u otros insumos para la producción se realizan sobre una base anual y no sólo para el trimestre que resta en el año. 

Implementar un presupuesto continuo no requiere un cambio sustancial en la forma en que la empresa ha estado manejando su ciclo presupuestal, excepto, claro está, que esta actividad ya no se realizará una vez al año y resultará más costosa en tiempo y recursos. Esto a la vez puede ser un aliciente para hacer el proceso más eficiente. Por ejemplo, se puede determinar los intervalos de revisión de acuerdo a las necesidades de la empresa y su mercado. El esfuerzo que demanda actualizar un presupuesto, por el simple hecho de cumplir un calendario puede desmotivar a los involucrados.

Hay otras consideraciones a tener en cuenta antes de implantar un presupuesto continuo: 1) Es más útil en entornos cambiantes o en áreas que requieran de un control cercano. En mercados estables, los costos de presupuestar de esta manera pueden ser mayores a los beneficios. 2) Contar con el compromiso de la alta dirección en la implementación y establecimiento de reglas claras y sobre todo objetivas en la medición del desempeño, ya que las metas cambiarán con más frecuencia. 3) Tener mayor rapidez en el acceso y procesamiento de la información. Se requerirá contar con un sistema robusto y personal experimentado. 4) Contribuye a los objetivos de largo plazo al  evitar el enfoque de corto plazo, derivado de un afán de exactitud y actualización.

¿Se ha puesto a pensar si su organización se beneficiaría con la implantación de un presupuesto continuo?

FUENTES CONSULTADAS

• Contabilidad: La base para decisiones gerenciales, 11a Ed. Santafé de Bogotá. McGraw-Hill. Meigs, Rf; Williams, Jr; Haka, Sf; Bettner, Ms, (2000).
• Contabilidad de Costos, 14a Ed. México D.F. Prentice Hall. Horngren, Charles, Foster, George y Datar, Srikant, (2012)
• What is a Continuous Budget? Accounting Tools. 
• Continuous Not Annual Budgeting Improves Accuracy, Jon Louvar, CFO Financial Solutions Hub.
• Rolling Budgets, Kaplan Financial Knowledge Bank.
• Advantages & Disadvantages of a Rolling Budget, Brian Hill, Demand Media.
• Advantages & Disadvantages of a Rolling Budget, Julie Davoren, Demand Media.