Los proyectos son herramientas que ayudan a las organizaciones a implementar su estrategia de negocio, alcanzar las metas propuestas a corto, mediano y largo plazo, y acercarse a su visión. Bien llevados suponen un salto cualitativo, un antes y un después, una posición mejorada desde la cual alcanzar nuevos retos.

Sin embargo, la importancia que se debe dar a la gestión de proyectos sigue siendo, en muchos casos, una asignatura pendiente. Pese a que los proyectos se han realizado desde siempre, un concepto técnico y tan útil como el de Project Management aún es relativamente joven (comenzó a aplicarse en los 60's, en círculos militares), no teniendo el arraigo que debería. Sigue siendo frecuente encontrar que las empresas lo abordan con algunas de las siguientes actitudes: 

• No toman consciencia ni saben identificar los proyectos que se encuentran desarrollando, ni ven más allá de las actividades que realiza cada departamento. No existe en ellas exista una visión transversal, una sensación de equipo o un foco hacia la meta.
•  Entienden que los proyectos trascienden a la mera división por departamentos, pero su incipiente cultura al respecto no les permite pasar de la elaboración de un presupuesto y un cronograma que, una vez aprobados, probablemente terminarán guardados en un cajón.
• Crean un equipo específico que inicialmente desarrolla una planificación formal; pero luego, durante la ejecución se baja la guardia, se controla poco y se acaba gestionando como siempre: improvisando soluciones frente a los imprevistos, sin distinguir las desviaciones ni los riesgos que cada acción conlleva.

La importancia que se debe dar a la gestión de proyectos sigue siendo, en muchos casos, una asignatura pendiente.

Por otro lado, la figura del Project Manager también sigue siendo ambigua, ya que puede fluctuar entre dos nociones muy opuestas, que son:

•  La de un coordinador con poco poder de influencia que, a la sombra de los directores funcionales, se limita a dar fe de lo que sucede en el proyecto, sin ninguna capacidad de anticipación o de corregir desviaciones.
• La de un facilitador con autoridad que lidera un equipo, vuelve suyos los objetivos del proyecto y se responsabiliza por alcanzarlos. Un directivo a todos los efectos.

Un precedente importante para superar esta mentalidad podría ser el cambio de consciencia que hubo en las empresas con respecto a la calidad. De la simple inspección y separación de las piezas defectuosas, se pasó a la prevención y a las cuidadosas políticas de mejora continua. Tal transición no fue fácil ni inmediata, pues terminó afectando a todos los procesos y, por tanto, a la propia estructura organizativa de las compañías. Hoy en día, nadie cuestiona la trascendencia de un área encargada de velar por la calidad total de los productos o servicios ofrecidos. 

Con la orientación hacia los proyectos parece haber una tendencia parecida, aunque aún nos encontramos en la pedagógica etapa de convencer y saber vender los beneficios que aporta. Por ejemplo, si midiéramos los costes del no-proyecto, tal como se hace con los de no-calidad, lo haríamos en términos de retrasos, gastos adicionales, trabajos rehechos, descontrol, equipo descontento, baja satisfacción del cliente o impactos negativos en la organización. Esto permitirá comprobar que, por el contrario, una gestión profesionalizada aumentaría las posibilidades de alcanzar los objetivos, sumando valor al negocio.

Parece aún lejano el momento en que casi todas empresas flexibilicen sus estructuras en pos de las necesidades de sus proyectos. Sin embargo, podría ser que el propio mercado termine forzándolas a cambiar sus procedimientos, en busca de una mayor competitividad.

En la empresa en la que te desempeñas, ¿existe una consciencia real sobre llevar proyectos sólidos?