Planificación de la cadena de suministros: desde el S&OP hasta el IBP

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La gerencia de la cadena de suministros busca optimizar los flujos de información, conocimiento y productos desde la compra de la materia prima hasta la entrega y consumo de los bienes terminados. Así, se puede definir que el éxito de la gestión de la cadena de suministros está en entregar productos en el lugar adecuado, en el tiempo indicado, en las cantidades requeridas y al costo esperado.

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La planificación dentro de la cadena de suministros

El enfoque tradicional de la cadena de suministros fue de carácter logístico, en la actualidad este ha evolucionado a una visión de intermediación de mercado. Su objetivo actual es balacear la oferta y la demanda además de garantizar que la cantidad y variedad de productos ofertados en cada punto de venta y momento sean los que el cliente requiere en realidad.

Estas nuevas exigencias han hecho también que el proceso de planificación evolucionara y se extendiera fuera de la empresa a fin de integrar todos los componentes de la cadena, como es el caso de los proveedores, clientes, canales de distribución, entre otros. De tal modo que la planificación se ha hecho más compleja al involucrar a múltiples actores que actúan en tiempo real.

Todo empieza por la demanda

Si se entiende que planificar es el proceso por el cual se organizan, asignan recursos y tiempo en función de los requerimientos que provienen generalmente de procesos de pronóstico, es posible entender lo importante que es lograr la mejor comprensión de la demanda. De esta manera, la planificación de la demanda es el comienzo de una planificación efectiva de la cadena de suministros, que permite obtener una visión de los requerimientos del mercado.

El pronóstico de la demanda debe ser capaz de responder a las preguntas fundamentales: qué, quién, cuándo y cuánto; para lo cual es necesario contar con tres dimensiones fundamentales:

  • El producto: El análisis del portafolio de productos de una empresa es necesario para obtener información sobre los distintos factores de demanda. Así también lo es para predecir las futuras ventas de los productos, tales como: ciclo de vida, comportamiento de la demanda (estacionalidad, ciclos, etc.), estrategia de inventarios, etc.
  • El cliente: El análisis de la base de clientes en una empresa es necesario para obtener información sobre diferentes patrones de demanda y para predecir las ventas futuras de sus productos. Toda empresa debe poder responder a las preguntas: ¿quiénes son nuestros clientes y donde se ubican? ¿qué tan leales son nuestros clientes? ¿cómo son sus patrones de consumo?
  • El horizonte de tiempo: El horizonte de predicción determina el número de periodos que necesitan ser pronosticados y dependen de la interacción y madurez de otros procesos de planificación. Este horizonte dependerá del comportamiento de la demanda, de la estabilidad o volatilidad del mercado, y de la flexibilidad o capacidad de respuesta que tenga la organización frente a cambios en la demanda

Sin embargo, es importante considerar el balance entre la complejidad del proceso de pronóstico y la exactitud del mismo. La combinación de estas dimensiones de predicción incrementa exponencialmente el número de pronósticos de demanda a realizar y por lo tanto el esfuerzo organizacional para realizarlo.



El enfoque tradicional de la cadena de suministros fue de carácter logístico, en la actualidad este ha evolucionado a una visión de intermediación de mercado.

Dado que el proceso de pronóstico puede ser complejo y costoso, es importante hacerlo de una manera eficiente y ajustada a la realidad del negocio, por lo que se debe considerar:

  • Uso de herramientas estadísticas: Utilizar estadísticas para extrapolar información histórica en el futuro. Las estadísticas permitirán generar automáticamente pronósticos para todos los meses dentro del horizonte de planificación.
  • Definir los niveles de agrupación y desglose adecuados: La entrada en un nivel de la jerarquía se descompone automáticamente en los niveles inferiores para mantener todos los datos coherentes. Si el nivel de agrupación es muy alto (i.e. categoría de productos) la operatividad será más sencilla, pero el nivel de detalle de la predicción será bajo y puede que no sea de utilidad para planificar ciertos procesos de la empresa (i.e. producción).  Por el contrario, al tratar de pronosticar a niveles muy detallados de agrupación (i.e. SKU) se puede complicar el proceso en gran medida, lo que traería errores cuando el horizonte es muy lejano.
  • Uso de la segmentación para orientar la planificación: Un enfoque de un tamaño único no es adecuado para la planificación de la demanda. Los productos y clientes se pueden clasificar según múltiples dimensiones, lo cual permitirá un mayor nivel de detalle mientras se logra manejar una cantidad de información más acotada y enfocada.
  • Apoyarse en herramientas tecnológicas: Dada la cantidad de información del mercado que puede ser manejada y del hecho de que el proceso es cada vez más complejo (gran cantidad de productos y de actores), es imperativo el uso de herramientas tecnológicas que permitan la automatización del proceso de planificación y pronóstico.

De la Planificación de Ventas y Operaciones a la Planificación Integrada del Negocio

La planificación de la cadena de suministros evolucionó. Paso de tener procesos enfocados en la optimización de una localidad o función a ser un proceso de consenso e integración de las diferentes funciones de la empresa. 


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La Planificación de Ventas y Operaciones o S&OP (por sus siglas en inglés) es un proceso de planificación mensual y multifuncional diseñado para lograr un consenso sobre un plan operativo que asigna los recursos del modo más rentable. Este proceso considera normalmente un horizonte de tiempo de seis meses y se hace con frecuencia mensual, a través de los siguientes pasos:

  • Compromiso comercial: Se enfoca en desarrollar pronósticos de productos para la racionalización periódica de la cartera y administrar nuevos lanzamientos de productos y / o discontinuaciones.
  • Revisión de demanda: Su objetivo es desarrollar un plan de demanda de consenso sin restricciones que incorpore inteligencia de negocios.
  • Revisión de suministros: Se orienta al desarrollo de planes de capacidad a largo plazo y requisitos de producción a corto plazo (plan de suministro restringido).
  • Revisión operativa: Evalúa el impacto financiero del plan de suministro restringido y toma decisiones de compensación para crear un plan operativo propuesto.
  • Reunión de consenso: Por medio de esta reunión se logra acordar y aprobar el plan operativo final y las previsiones.

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El proceso de S&OP permite a las empresas evolucionar de un entorno interno hostil a una visión más colaborativa que alinee la oferta y la demanda proactivamente, lo cual termina por atraer los siguientes beneficios:

  • Balancea la demanda, la oferta y los planes financieros para desarrollar un plan operativo único.
  • Considera los impactos interfuncionales destacando las interdependencias entre: los planes comerciales, financieros, de producción y de lanzamiento de nuevos productos.
  • Crea responsabilidad mediante la definición clara de roles, responsabilidades, derechos de decisión y de escalada.
  • Establece responsables para que el trabajo se complete antes de las reuniones de S&OP a fin de impulsar la toma de decisiones informadas durante las reuniones.
  • Proporciona una visión holística de todas las empresas asociadas que incorporan la demanda, la oferta, el cliente y las perspectivas financieras.

La Planificación Integrada del Negocio o IBP (por sus siglas en inglés) es la evolución del S&OP. Esta busca mejorar la alineación y colaboración a lo largo del negocio al utilizar el elemento financiero como mecanismo de revisión y validación continuo a lo largo del proceso. El proceso de IBP considera un horizonte de tiempo que oscila entre los 18 y 24 meses, ya que reúne aspectos estratégicos del negocio e incluye los siguientes pasos:

  • Revisión de gestión de productos: Se enfoca en la revisión de los ciclos de vida de los productos y la estrategia de mercado entorno a cada uno de ellos e incluye además su rentabilidad.
  • Revisión de demanda: Su objetivo es desarrollar un plan de demanda sin restricciones que incorpore elementos financieros tales como el costo de servir a los diferentes clientes y canales.
  • Revisión de suministros: Se enfoca en el desarrollo de planes de capacidad a largo plazo y requisitos de producción a corto plazo, así como costos de producción y distribución.
  • Reconciliación integrada: Evalúa los escenarios planteados, así como el impacto financiero de los acuerdos logrados entre las áreas de mercadeo, ventas y operaciones. Se logra  también un acuerdo definitivo en cuanto al plan de cadena de suministros.
  • Revisión del negocio: Esta reunión busca presentar a la alta gerencia de la organización (nivel de gerencia general) el plan acordado y sus efectos financieros en el plan de negocios de la empresa.

La base del proceso IBP considera múltiples escenarios que van siendo evaluados y racionalizados desde el punto de vista de mercado, operativo y financiero. Finalmente estos logran enfocarse en factores específicos que permiten tomar decisiones integradas y coordinadas entre los principales actores de la empresa.

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El principal beneficio del IBP se centra en la visión integrada del negocio que es validada financieramente a lo largo de todo el ciclo de planificación. Tales acciones traen un conjunto de ventajas durante su aplicación:

  • Sentido de dirección: Promueve un proceso de revisión del negocio con un horizonte de 18 a 24 meses que permite la anticipación y la integración en un único plan realista, que incluye tanto la visión estratégica como táctica y operativa.
  • Coordinación: Obliga a la publicación de un plan integral que se adapta a los cambios en el negocio a fin de permitir la mejora continua.
  • Colaboración: Promueve una fuerte alineación entre los líderes y los equipos de trabajo desde la perspectiva local, regional y global, incluyendo a clientes y proveedores.
  • Integración: Busca que tanto los líderes como los actores claves del proceso aprueben un plan único que reúna los planes de producto, demanda, operaciones y financiero.

Si bien el objetivo fundamental tanto del S&OP como del IBP es similar, es posible conseguir diferencias importantes en cuanto al enfoque, horizonte de tiempo y liderazgo del proceso.

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Factores críticos de éxito en planificación

Más allá de la filosofía de planificación seleccionada, la realidad es que toda organización que realice procesos de cadena de suministros como parte de sus procesos de negocios debe implementar un método de planificación formal. Para alcanzar el éxito en la implementación de un proceso de planificación de la cadena de suministros deben considerarse cuatro elementos fundamentales.

  • Contar con un proceso definido y replicable: Este proceso debe tener una secuencia de pasos claramente definida.
  • Participación funcional y liderazgo: Participación activa de todas las áreas clave de la organización al contar con responsables asignados para cada uno de los pasos y reuniones, así como funciones y responsabilidades definidas para cada participante.
  • Establecer un proceso formal de toma de decisiones: Disponer de un espacio para tomar decisiones sobre el plan operativo y comprender los impactos financieros y operativos asociados, así como para la resolución de problemas y conflictos entre los actores.
  • Contar con los datos y las herramientas correctas: El desarrollo de un plan de consenso de demanda incorpora información relevante. Por esta razón es importante disponer de las herramientas y los formatos adecuados que garanticen el flujo y la gestión de información, así como la medición de indicadores relevantes para el proceso.

A manera de conclusión es importante recordar que el proceso de planificación es el "pegamento" que mantiene unidos a los diferentes eslabones de la cadena de suministros. Explicado esto es importante tener presentes los siguientes aspectos:

  • El proceso de planificación es el comienzo de una gestión efectiva de la cadena de suministros. Este permite coordinar los procesos de ejecución, los flujos de información y bienes con el resto de los eslabones de la cadena.
  • La planificación de la cadena de suministros ha evolucionado hasta ser un proceso de consenso e integración de las diferentes funciones de la empresa con una visión más estratégica y de negocio que operativa.
  • Independientemente de la metodología de planificación utilizada, se deben incluir en ella a todas las áreas involucradas. Además de permitir el espacio para el análisis, discusión y promoción del consenso y compromiso de la organización en alineación con las estrategias del negocio.  
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