El mundo actual demanda nuevas relaciones comerciales, basadas en la información transparente y la confianza en obtener los resultados esperados. En concordancia con esta premisa, los principios del Lean Management o Gestión Lean se adecúan perfectamente a partir de un cambio radical en la forma de trabajar de las personas y las empresas, orientadas hacia un entorno de respeto, colaboración, enseñanza, mutuo aprendizaje y apoyado en el uso de la tecnología. 

Para un mejor aprovechamiento, los involucrados deben desarrollar un grado de madurez, mediante un proceso planificado, para que todos entiendan y contribuyan mejor a este nuevo sistema adaptándolo a su realidad. La industria de la construcción no es ajena a este cambio y la moderna gestión de proyectos de construcción se orienta en una dirección más colaborativa.

Edificaciones e infraestructuras de alto rendimiento

Esta nueva forma de gestión trabaja para lograr una edificación o infraestructura de alto rendimiento, que se caracteriza por ser construible (deseable con un alto grado de prefabricación), operable, utilizable y sostenible. Estos aspectos, que no siempre se cumplen, pueden involucrar otros conceptos como la percepción del usuario, siempre que se alineen con los objetivos del propietario. Asimismo, se reduce el costo y el plazo de entrega del proyecto, así como el costo de la operación.

Los inversionistas, los propietarios, las gerencias de proyectos y las constructoras deben prepararse para el futuro de la industria, mediante el sistema de gestión colaborativa.

Uno de los problemas al final de todo proyecto de construcción es la insatisfacción de quien encargó su desarrollo, por sobrecostos, retraso en los plazos, calidad insuficiente y condiciones de uso inferiores a las requeridas. En la mayoría de casos, no se piensa desde un inicio en el impacto que genera la operación. Al no tenerlo presente, se obvia el desembolso del 80 %, en promedio, del dinero del ciclo proyecto y operación de la infraestructura, que genera pérdidas muy costosas de resarcir luego de superada la etapa del planeamiento. 

Hitos históricos

La necesidad de resolver los problemas señalados, que suelen terminar en disputas legales, impulsó la búsqueda de una solución definitiva en el Reino Unido. En la publicación del New Engineering Contract (NEC), en 1993, y del Egan Report, en 1998, se establecieron los primeros postulados, que luego fueron madurando al actual sistema de gestión colaborativa de proyectos NEC, muy usado en sus obras públicas y privadas. 

En Estados Unidos, el Integrated Project Delivery (IPD) presentado como documento por el American Institute of Architects, en 2007, también ha demostrado ser muy apropiado para gestionar proyectos de construcción, a pesar de sus pocos años de implementación. Más allá de casos emblemáticos, como el del Sutter Health Eden Hospital de California, en el 2011, esta nueva metodología ha ganado aceptación entre los propietarios o gestores de proyectos. 

Según el Dodge Analytics Report del 2017, solo la cuarta parte de los propietarios encuestados en Estados Unidos declararon que utilizan IPD (reflejando que se encuentra en una etapa de crecimiento rápido). Ellos encontraron mejoras en la eficiencia de los procesos (88 %), reducción en los riesgos de controversias (84 %), mejora en la calidad de la construcción (80 %), mejora en el funcionamiento de la edificación (80%) y reducción en los costos de la construcción (80 %). 

Los principales participantes

El propietario, la gerencia de proyecto (incluye a los especialistas) y los contratistas constituyen los actores principales de este sistema. Los usuarios finales también son considerados, pero no participan de la relación contractual, aunque algunos subcontratistas sí pueden hacerlo. 

En todos los casos, se recomienda iniciar la gestión colaborativa lo más temprano posible (desde la conceptualización misma). 

El alineamiento con los intereses del propietario es el punto de partida. De las primeras experiencias de este tipo de gestión se tomaron lecciones como la necesidad de una fuerte colaboración en el diseño, planeamiento y ejecución. Se comprobó la mejora de la interrelación entre todos los participantes para originar cadenas de compromisos, así como una optimización del proyecto -no solo de las piezas- y una relación estrecha entre acción y aprendizaje. 

Como mencioné al inicio, se debe lograr un convencimiento profundo de por qué el proyecto se ejecuta bajo esta metodología y diferenciarlo de los sistemas tradicionales de gestión, que son llevados adelante aun sabiendo que se inician con muchas deficiencias y sin una dirección de proyecto responsable. Los fundamentos del trabajo se basan en el respeto, la confianza y la colaboración absoluta para alcanzar el éxito. 

¿Cómo empezar la gestión?

Primero, debemos entender que es un proceso y lograr que las personas se adecúen a él de manera progresiva. El inicio de la gestión se focaliza en tareas claves en la organización del proyecto, incluyendo la validación, el target value design (TVD), las coordinaciones para la colaboración física o remota, la gestión del diseño, la prefabricación, el modelamiento BIM, la gestión de riesgos, la gestión de métricas y el planeamiento del virtual design and construction (VDC). 

En muchos casos, el contrato nace como una consecuencia de una primera fase del trabajo. Desde los típicos estudios de prefactibilidad hasta la puesta en operación, los procesos deben ser de Lean Management. Este punto no suele ser considerado de esa forma y, por lo general, se trabaja en esquemas secuenciales o de agrupamiento improductivo de los especialistas. 

Para evitar el desperdicio de información y dinero en el camino, se requiere de un director de proyecto y un equipo con el conocimiento y las capacidades para guiar desde los primeros pasos a los inversionistas, al propietario e, incluso, al contratista que no esté familiarizado con el sistema, hacia un conjunto de metas claras y cumplibles. Los resultados obtenidos son significativamente superiores, en todos los campos, a los de la metodología tradicional. 

Nuevas oportunidades

Las obras públicas no pueden esconderse más de la transparencia de la información y el uso de la tecnología. Con motivo de los Juegos Panamericanos Lima 2019, una adaptación al modelo NEC ya se implementó de manera extraordinaria en el Perú. Sin embargo, no debería ser un caso aislado, sino el inicio de un uso creciente del modelo de gestión colaborativa en toda obra pública. Los inversionistas, propietarios, gerencias de proyectos y constructoras deben prepararse para el futuro de la industria, mediante este sistema de trabajo. 

La velocidad del avance tecnológico, la búsqueda constante de mejora continua en los procesos, los principios de respeto a la persona y la generación de confianza en las relaciones son parte de los principios que, articulados entre sí, propician una nueva cultura de trabajo: la gestión colaborativa. Además, se busca construir una nueva y mejor forma de trabajar en un entorno muy competitivo. 

Quienes no se alineen a este sistema, perderán una valiosa oportunidad de estar a la vanguardia. Asimismo, si el Estado no lo incorpora en su política de obras públicas, seguirá perdiendo miles de millones de dólares cada año por ineficiencias, una situación que es injustificable en la actualidad. El camino está trazado, los benchmarking están dados, debemos iniciar el recorrido con determinación. ¿Qué beneficios traerá este sistema al sector construcción? Cuéntanos tu opinión.