Desafíos y criterios para tomar decisiones éticas

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A veces las decisiones correctas no siempre favorecen a quien las toma. Los ejecutivos deben ser conscientes de ello, así como de sus prejuicios hacia otros colaboradores y que son necesarios desterrarlos.

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A lo largo de su experiencia personal y profesional, un gerente aprende a pulir los criterios usados para tomar decisiones críticas que impliquen sacrificios personales o medidas impopulares para algunas personas en la organización. Todo ejecutivo enfrenta situaciones en las que sus principios pueden verse desafiados al tomar elecciones no necesariamente éticas. 

Ante este problema, cabe preguntarse si hoy los gerentes miden la implicancia de las decisiones cuestionables que toman para obtener resultados inmediatos. ¿Será cierto que el fin justifica los medios? Las respuestas podrían desafiar nuestros criterios, sobre todo cuando las consecuencias no son solo económicas.



En un mundo muy competitivo, los ejecutivos tienen el reto de tomar decisiones rápidas, eficientes y responsables. Ello implica un análisis del entorno y un adecuado criterio para elegir en un marco ético y legal que brinde sostenibilidad al negocio. Pese a ello, muchos líderes empresariales no son conscientes de que pueden existir factores o sesgos cognitivos que les podrían impedir ver una conducta poco ética. 

Un problema común

Bazerman y Tenbrunsel (2011) explican que existen ciertos aspectos importantes que impiden una gestión empresarial ética. Muchas veces, estos aspectos se esconden en actividades empresariales regulares que terminan por desviar el rumbo de la organización. 

A nivel interno, muchos ejecutivos asignan metas demasiado ambiciosas que podrían motivar a los colaboradores a cumplirlas bajo cualquier costo o riesgo. La constante ejecución de una conducta incorrecta puede contagiar al resto del equipo y afectar las buenas prácticas laborales. Los gerentes deben conocer a sus equipos, sus procesos, la carga de trabajo y las tareas que deben ejecutar para llegar a los objetivos planteados. 

Al generarse actividades poco éticas por tercerizar servicios, la empresa buscará a quién responsabilizar. El mercado mundial de outsourcing sumó 88.9 billones de dólares al 2017. En países como Francia, el 82 % de empresas ya tienen una actividad tercerizada. Aunque se habla de la tercerización como una estrategia, los líderes deben responsabilizarse por sus decisiones al buscar sinergias con terceros. 

La toma de decisiones éticas no solo debe considerar los aspectos internos en la gestión de equipos, la asignación de metas o una correcta ejecución de estrategias puntuales como la tercerización. Es importante tomar en cuenta los aspectos subjetivos que los ejecutivos muchas veces pasan por alto y que deben conocer para no equivocarse ni sesgar sus decisiones.   

¿Qué motiva una decisión poco ética?

Chugh, Banaji y Mazerman (2004) plantearon cuatro fuentes de las decisiones poco éticas:

  1. Prejuicios implícitos que surgían de convicciones inconscientes.
  2. Favoritismo hacia el grupo propio.
  3. Exageración de los méritos.
  4. Conflicto de intereses. 

Por un lado, los ejecutivos tienden a relacionar ciertos perfiles de colaboradores con características esperadas que, de no encajar con sus estándares, podrían desviar sus decisiones de forma inconsciente. Ello explicaría por qué suelen marginarse grupos minoritarios en procesos de selección. Ello se relaciona con la tendencia a confiar más en personas del mismo entorno, que limita la visión de negocio y provoca errores al establecer alianzas. 

Por otro lado, los ejecutivos tienden a exagerar la aportación individual a los grupos, lo que puede generar una percepción exagerada de los derechos que les corresponden. Este comportamiento podría mermar el clima laboral en los equipos de trabajo, afectar la coordinación entre gerencias e, incluso, crear conflictos de interés entre departamentos y evitar así una toma de decisiones fluida y objetiva. 

Retos para tomar mejores decisiones

Ante tantos desafíos presentados para una gestión empresarial ética y la toma de decisiones no sesgadas por prejuicios personales inconscientes, objetivos profesionales ambiciosos y nuevas formas de competir, los ejecutivos deberían tomar en cuenta tres actividades que puedan permitir reducir el riesgo de equivocarse. 

Chugh, Bajaji y Mazerman proponen que los ejecutivos tomen conciencia de sus prejuicios inconsciente mediante el análisis de datos que contradigan sus estándares. Ellos deben conocer a profundidad los entornos sociales que desafíen estereotipos y entiendan que las decisiones más convenientes a veces pueden implicar que se vean desfavorecidos en ciertas situaciones. 

Tomar decisiones justas, conscientes y responsables puede ser fruto de años de experiencia y un amplio criterio de análisis del macro y microentorno organizacional. Sin embargo, también implica conocerse interiormente y desafiar prejuicios y paradigmas, así como entender el aspecto subjetivo de los intereses que motivan a las personas. ¿Qué aspectos evalúas al tomar decisiones en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.

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Biografía: 

Bazerman, M., & Tenbrunsel, A. (2011). Fallas éticas. Harvard Business Review América Latina, 50-57.

Chugh, D., Banaji, M., & Mazerman, M. (2004). Las cuatro fuentes de las decisiones poco éticas. Harvard Deusto Business Review, 66-74.

Dynamique Entrepreneuriale. (2017, Setiembre). Dynammique Mag. Récupéré sur Dynammique Mag: http://www.dynamique-mag.com/article/externalisation-phenomene-masse.9398

Statista. (2019). Statista. Obtenido de https://www.statista.com/statistics/189788/global-outsourcing-market-size/

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