La gestión del talento aún es una deuda pendiente

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Seis meses, un año y adiós. Los profesionales suelen dejar sus empleos porque no encuentran una línea de carrera o no conectan con sus jefes.

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La gestión eficaz del talento humano es uno de los retos pendientes para muchas compañías alrededor del mundo, ante la alta rotación laboral que experimentan. Este problema se explica por la falta de comunicación de las gerencias y los líderes con el resto de colaboradores, así como una cultura de valores no consolidada. 

Mayor valor en el mercado

Los estudios de Watson Wyatt y de Human Capital Index (HCI) ―realizados a más de 200 empresas de Canadá, Europa y Estados Unidos, entre 1999 y 2001― identificaron que las prácticas de recursos humanos estaban asociadas a un aumento del 30 % en el valor del mercado. También se las vinculaba con un incremento del 47 % en el valor del retorno total para los accionistas.



Una organización exitosa tiene más empleados comprometidos que las compañías promedio y muestran mayores niveles de productividad.

En 2010, EY publicó un estudio donde concluye que las empresas que gestionan el talento de manera eficaz suelen obtener un mayor valor para los accionistas. Las empresas que alinean la gestión de talento con sus estrategias de negocio ofrecen un rendimiento promedio del capital de 20 % más que el resto. 

En 2017, Saridakis identificó que la implementación de sistemas de recursos humanos impacta más en el desempeño empresarial que las prácticas aisladas. Al respecto, el estudio de EY reveló que el rendimiento de las organizaciones que integraron sus distintos programas de gestión del talento fue un 38 % mayor que aquellas que no lo hicieron. A más prácticas implementadas y más frecuentes, mejor será el desempeño. 

Algo que muchas veces olvidamos es que no existen recetarios, soluciones mágicas ni programas que valgan para todos los usos. De hecho, Watson Wyatt identificó prácticas cuya mala aplicación tendría efectos negativos, como la evaluación de desempeño 360. Esta práctica sería contraproducente en ambientes de desconfianza y se emplearía para desacreditar a otros colaboradores o restarles posibilidades de destacar. 

Fuga de talentos

En 2013, Ipsos identificó que la tasa anual de rotación laboral en Perú era de 15 %, sin considerar practicantes ni personal temporal. En 2014, PwC identificó que el 91 % de empresas peruanas buscaban una rotación menor a 10 %; un 67 %, una rotación menor a 5 %, pero solo el 50 % lograba tener la rotación deseada. 

Según el Ministerio de Trabajo (Mintra), en 2017, la rotación en empresas privadas de Lima Metropolitana era de 19.91 %. Algunos expertos señalan que el nivel de rotación laboral en el país sería de 16.5 %, cifra superior al de la región, cuyo promedio sería de 11 %. Todas estas cifras revelan altos niveles de rotación en el Perú. 

Esta situación se explica por la falta de líneas de carrera, las nuevas oportunidades laborales, el clima laboral y el sueldo, según Laborum (2017). Un año después, Global Research Marketing y Phutura Ejecutivo identificaron la búsqueda de mejores remuneraciones como la razón principal. Aunque valiosa, esta información no puede generalizarse, ya que los estudios en nuestro medio local son pocos y no concluyentes. 

En un estudio reciente de Gallup, la mitad de personas que dejaron sus empleos de manera voluntaria aseguraron que, en los tres meses previos a su salida, ni sus gerentes u otro líder de la compañía habló con ellos sobre su satisfacción laboral o su futuro. También pensaban que la organización podría haber hecho algo para evitar que dejaran el puesto. 

Cultura organizacional

Una organización exitosa tiene más empleados comprometidos que las compañías promedio y muestra mayores niveles de productividad. Entiende el compromiso como el grado en que un empleado invierte su energía física, mental y emocional en su desempeño laboral. 

Para lograr este resultado, es crucial desarrollar una cultura de valores, que deben traducirse, expresarse y visibilizarse en todas las acciones de la organización. Los líderes deben involucrarse al máximo en este proceso, ya que no solo plantean el tipo de cultura organizacional, sino que la modelan al ejercer su rol. 

Los gerentes deben escuchar a sus trabajadores, conversar con ellos y saber qué les importa de verdad y qué los frustra. ¿Cuáles son sus sueños? ¿Hacia dónde quieren llegar? Más allá del dinero y el estatus, lo más valioso es que las personas se sientan importantes. ¿Cómo se refleja la cultura de valores en tu organización? Cuéntanos tu experiencia.

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