Capital humano en tiempos de crisis

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Cuando evaluamos al capital humano, solemos vincularlo al momento actual. Es mejor pensar en situaciones de crisis futuras para determinar si podrán asegurar la sostenibilidad y el éxito del negocio.

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Las organizaciones, por concepción, evitan las crisis a toda costa. En nuestro modelo educativo, se nos inculcó que toda crisis era mala y que nada bueno podía salir de ellas. Ignoramos el hecho de que muchas crisis generaron dolor, pero también grandes oportunidades de desarrollo y saltos tecnológicos como nunca antes se había visto.

Un ejemplo son los conflictos armados de mayor escala, como la Segunda Guerra Mundial. Sin duda, fueron experiencias muy dolorosas para muchos países enfrascados en una lucha destructiva y, en muchos casos, desigual. No obstante, es indubitable que aquel escenario tan caótico fuera propicio para dar un gran salto tecnológico y de mejora significativa en la gestión de negocios, a posteriori.



Es clave que las empresas analicen el potencial de su capital humano para trabajar de cara a los futuros escenarios de crisis.

Dimensiones de estudio

Ante posibles escenarios de crisis, pero de oportunidades de crecimiento, es importante que las empresas valoricen a su capital humano de una forma no tradicional. Para ello, es clave incorporar tres dimensiones a la evaluación de su potencial:

1. Transvolución de hábitos rentables. Gonzalo Martínez la describe, en Capital humano, como un proceso en el que las empresas son capaces de impulsar hábitos rentables y una cultura que les permite ser competitivas.

2. Alineamiento cultural. Es un proceso que pretende alinear la cultura organizacional existente y la deseada, tomando en cuenta su impacto en la propia estrategia y la continuidad del negocio.

3. Resiliencia y gestión de crisis. Leire Labaka la relaciona, en Nuestro tiempo, con aquellas empresas capaces de afrontar crisis con eficacia y mantener la ecuanimidad de su operación.

Las tres dimensiones son tan lógicas que, sin quererlo, forman parte de nuestro día a día, solo que no tomamos conciencia plena de ello. Por ejemplo, miembros de las compañías de bomberos de Brasil procuran quemar material inflamable de manera anticipada antes de ser alcanzado por un fuego fuera de control. De igual modo, una empresa genera una crisis controlada para buscar soluciones antes que llegue la real.

Retos pendientes

Es clave que las empresas analicen el potencial de su capital humano para trabajar de cara a los futuros escenarios de crisis. Pueden trabajar con sus áreas de recursos humanos en los hábitos que generan valor constructivo en los colaboradores, así como en una cultura desde la alta dirección, con coherencia y una marcada diferencia para valorar los estados financieros.

Este aspecto cobra gran relevancia cuando comprendemos que el éxito de la estrategia depende, en gran medida, de la cultura organizacional predominante. No podríamos apuntalar una estrategia de innovación si la alta dirección, por su misma cultura, por ejemplo, valora la puntualidad sobre otros aspectos. Como decimos en consultoría, "la cultura se comió la estrategia".

Las asociaciones de recursos humanos en el país deben incorporar un plan curricular en los programas de extensión de este rubro, a fin de formar expertos en generar caos controlado (EGCC). Ellos podrán crear escenarios adversos con dificultades controladas para obligar al capital humano a estimular su creatividad de manera eficiente. Así, generarán soluciones y avances nunca antes vistos. ¿Cómo se trabaja este aspecto en tu organización? Cuéntanos tu experiencia.

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