Knowledge management y transformación digital en la era de la disrupción

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En el mundo, la irrupción de nuevos emprendimientos disruptivos, apoyados en la tecnología, han cambiado para siempre la forma de hacer negocios en sectores tradicionales. ¿Qué características en común presentan estos nuevos jugadores?

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La amplia discusión sobre "disrupción" en la gestión empresarial empezó en 1997, cuando Clayton Christensen presentó la Teoría de la Innovación Disruptiva en su libro El dilema del innovador. Esta teoría ofrece una explicación sobre cómo los nuevos participantes en una industria voltean a los gigantes ya establecidos del sector.

Christensen describe la innovación disruptiva como el proceso por medio del cual productos o servicios, útiles y asequibles, son impulsados por un facilitador que se apoya en tecnología para arraigarse en el extremo inferior de un segmento. Así se busca alterar drásticamente la forma de hacer negocios en el sector, para finalmente desplazar a los competidores establecidos.

Esta teoría no solo es apreciada porque predice la estrategia que un nuevo competidor podría tratar de ejecutar en industrias cuyos modelos de negocio están muy bien definidos, sino también donde los recursos y las capacidades organizacionales usadas en el giro del negocio representan altas barreras de entrada. 

Proceso innovador

Christensen predice lo que los actuales actores dominantes de un sector podrían elegir como estrategia: continuar ejecutando lo que saben hacer bien, con mejoras incrementales en eficiencia y funcionalidad con los recursos y las capacidades actuales. A su vez, les permite juzgar cómo se reduce la amenaza de un advenedizo y audaz participante que produce y vende productos o servicios básicos de forma distinta a un marginal segmento del mercado.



La reconfiguración de recursos y capacidades también implica gestionar un inventario de conocimiento organizacional diferente al que usan los que hoy dominan el sector.

La disrupción se plantea como un proceso innovador que articula y combina, de forma progresiva, un modelo de negocio y una tecnología para responder con claridad a las preguntas: 

  1. ¿Qué trabajos realizan con más facilidad los clientes gracias a nuestro producto o servicio? 
  2. ¿Qué recursos y capacidades deben integrarse en la organización para lograr eficiencia? 
  3. ¿Qué componentes deben ser modulares para otorgar flexibilidad a la empresa y sus productos? 
  4. ¿Quiénes son aquellos que no consumen los productos ofrecidos en el sector? ¿Qué limita su acceso o hace que lo rechacen?

Ejemplos disruptivos

Tenemos muchos casos de disrupciones que dan cuenta del proceso descrito por Christensen. En ello, los nuevos modelos alteran la forma en que se hacen negocios en un sector, para ofrecer productos útiles y asequibles, apoyados en la tecnología, a un segmento de mercado que no produce tempranas alarmas en los competidores establecidos. Son modelos en los que se enfatiza la utilidad del producto y la repensada configuración de recursos y capacidades, las cuales otorgan eficiencia y flexibilidad. 

Un ejemplo es la propuesta de Jeff Bezos con Amazon, que irrumpió con la venta de libros en línea en un sector dominado por amplias tiendas de las cadenas Barnes & Noble y Borders. Luego tenemos a ARM, empresa británica que diseña y licencia procesadores RISC de bajo consumo energético para compañías como Samsung, que desplazó a Intel como proveedor del segmento de equipos móviles, con la propuesta de vender propiedad intelectual, a fin de evitar inversiones billonarias en fábricas.

Al mismo tiempo, tenemos historias empresariales relacionas a sectores como la televisión, con contenidos programados que fueron afectados por la nueva oferta de contenidos al gusto de Netflix. Lo mismo ocurrió con la prensa y la publicidad impresa, con altos costos en equipos, insumos y recursos humanos, que ahora es desplazada por Facebook y WhatsApp. Otros ejemplos son el ingreso de Uber en el servicio de taxis y la llegada de Airbnb y Booking al sector hotelero.

Reconfiguración de recursos

Es importante resaltar la necesidad de reconfigurar los recursos y las capacidades, lo que se ejemplifica en los acuerdos de aprovisionamiento, justo a tiempo de Amazon, en lugar de invertir en tiendas e inventarios. Otro ejemplo es el licenciamiento de diseños de procesadores RISC de ARM, en lugar de montar billonarias fábricas. 

Luego, tenemos el apalancamiento en internet y las licencias de reproducción de contenidos de Netflix, en lugar de operar tiendas e invertir en inventarios de DVD. Ese mismo apalancamiento también se aplica en recursos intelectuales, sociales o físicos de los miembros de la cadena de suministro, como son los casos de Facebook, WhatsApp, Uber, Airbnb y Booking. 

Conocimiento organizacional

La reconfiguración de recursos y capacidades también implica gestionar un inventario de conocimiento organizacional diferente al que usan los que hoy dominan el sector. Esta tendencia se refleja en la logística JIT en Amazon, la comercialización de propiedad intelectual en ARM, o la tecnología para trasmitir video en internet, mercadeo a bajo precio de suscripciones y desarrollo de alianzas con productores independientes de filmes de menor costo en Netflix.

Otro ejemplo son la aplicación de psicología cognitiva y gestión emocional en el diseño de la experiencia de usuario (UX) en Facebook y WhatsApp. También se manifiesta en el balance de marketing y logística para emparejar en un mercado digital la oferta de activos o servicios de unos con la demanda de otros, en el caso de Uber, Airbnb y Booking. ¿Qué otros ejemplos conoces? Déjanos tu opinión.

En nuestra próxima entrega, analizaremos cuánto se ha acelerado la innovación en las empresas, a raíz de la pandemia de la COVID-19 y los obstáculos a superar. 

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