La crisis por la pandemia de la COVID-19 reveló algunas incompetencias gerenciales, instaladas de manera inadvertida. Muchos gerentes y líderes empresariales tomaron conciencia de que estas amenazas habían sido advertidas años atrás, pero casi nadie las incluyó en sus planes estratégicos ni en los de contingencia. 

Al mismo tiempo se reconfirmó que muchos gerentes y líderes adoptan una actitud ingenua ante las amenazas, se refugian en la adicción a los mecanismos de defensa y otras distorsiones del pensamiento para evitar ser conscientes de todo aquello que resulte "negativo". Esta actitud gerencial de ser "positivo" u "optimista", más allá de lo razonable, puede resultar muy nociva para el equipo de trabajo. 

Crisis de autoridad

En el contexto actual, los gerentes y líderes organizacionales soportan una presión emocional que rebasa sus recursos psicológicos inmediatos y su energía psíquica. Esto los conduce a adoptar, de manera creciente, actitudes defensivas que los apartan de la realidad organizacional, proyectan los problemas en las personas y generan conductas agresivas y opresivas.

En el contexto actual de incertidumbre, los líderes deben hacer previsiones a futuro y tomar una amplia diversidad de decisiones.

Esta combinación de conductas mina el desempeño de los gerentes y, por ende, el desempeño de sus equipos. Así se van generando crisis dentro de las crisis. De una crisis pandémica, de contagio viral, pasamos a otra de estrés personal que afecta la salud del gerente, sus relaciones en el trabajo, su vida y su desempeño, como también el de su equipo. Todo ello conduce a crisis de autoridad, lealtad y cultural. 

Cuando la capacidad del gerente para asumir la responsabilidad de todas estas consecuencias es superada por los hechos, las actitudes defensivas empiezan a instalarse. Si no reciben una atención adecuada, llegan a hacerse adictivas, lo cual le llevará a una propensión a las crisis que agudizará el círculo vicioso. 

La adicción a mecanismos de defensa y otras distorsiones del pensamiento ocasiona que se pierdan de vista las oportunidades emergentes y la posibilidad de generar oportunidades. Muchos gerentes, incluso, optan por reducir sus equipos y sus presupuestos para la innovación y el desarrollo del personal, justo cuando más se necesitan. 

Presión laboral

Los gerentes que no se percatan de que son dominados por sus actitudes defensivas no pueden negar la amenaza. La pandemia los lleva a exagerar en racionalizaciones, sobregeneralizaciones, sobresimplificaciones y proyecciones. Esta actitud los lleva a fomentar el acoso laboral o mobbing de manera indirecta. 

Este problema se refleja en los severos maltratos que sufren los profesionales cuando realizan teletrabajo. Las jornadas laborales a distancia invaden su día entero, lo que destruye su balance de vida, anulan la renovación y recarga de energías, sabotean sus espacios de entrenamiento y desarrollo profesional y bloquean el intercambio cultural de los equipos. 

Para revertir esta situación, es urgente identificar a los gerentes que se quedaron atrapados en el círculo vicioso de la defensividad, porque su apartamiento de la realidad organizacional destruirá su capacidad de liderazgo, afectará de manera severa el compromiso de los equipos y dañará de diversas maneras el desarrollo humano en las organizaciones. Eso incluye a todos los grupos de interés involucrados (stakeholders). 

Algunos gerentes defensivos podrán superar este problema con la retroalimentación y el soporte de sus jefes y colegas. Los equipos de gestión humana deben proveer una consultoría interna eficaz en ese sentido, o un servicio experto de coaching. Sin embargo, otros requerirán un soporte profesional más especializado. 

Para este segundo grupo, la organización debe proveer servicios de terapia psicológica que les ayude a lidiar con su estrés y con las fuentes de su necesidad de refugio defensivo. Una terapia eficaz les permitirá desarrollar su resiliencia y aprovechar esta experiencia para crecer como personas y como líderes. 

Aprendizaje continuo

La pandemia por la COVID-19 ha impuesto peligros, daños a la salud física y psicológica, crisis interpersonales, culturales y financieras. Sin embargo, todos esos peligros para las organizaciones y comunidades son, al mismo tiempo, oportunidades de crecimiento. 

Para aprovecharlas y adquirir nuevas capacidades de desempeño, las organizaciones necesitan renovar sus capacidades de aprendizaje. Esta renovación personal y cultural debe ser aterrizada en innovaciones concretas. Las innovaciones deben abarcar a todas las áreas y los procesos de la organización, e incluir a todos los stakeholders. 

En ese sentido, los líderes empresariales de hoy deben ser una mezcla de maestros y aventureros. Deben dedicar sus talentos, esfuerzos y tiempo al desarrollo de su gente y de sus equipos. Además, deben dedicarse a inspirar espíritus de aventura, de creación y de innovación entre sus colaboradores. 

Cada líder debe asegurarse de tener equipos confiables y de alto nivel tecnológico para delegar las tareas técnicas y rutinarias. Así podrá asumir a plenitud las responsabilidades del desarrollo organizacional, el desarrollo de voluntades y talentos colaborativos y el desarrollo de negocios capaces de reinventarse de forma continua. 

¿Cómo debe trasmitir el líder estas mismas habilidades a los integrantes de su equipo de trabajo? Al ser una mezcla de maestro y aventurero transmitirá las habilidades de colaboración y aprendizaje por ejemplo directo. Por último, deberá incorporar dinámicas de aprendizaje colaborativo y recursos para la investigación y experimentación. ¿Qué otras habilidades deben incluirse en el perfil de un líder? Déjanos tu opinión.