La visión temporal de una compañía B2B sobre la relación con sus clientes es muy importante para determinar la efectividad de una estrategia de marketing relacional. El desarrollo de una visión de los clientes como compañeros de una relación importante a largo plazo es resultado de una estructura organizativa que requiere mucho trabajo. Aquí presentamos una breve descripción de estos escenarios. 

Corto plazo

La mentalidad cortoplacista suele ser la más transaccional: vender y vender. Existe poca atención en los detalles, la experiencia del cliente y el servicio prestado. En este modelo encontramos una clara desatención por los stakeholders de la organización. En Resemin, evidenciamos este enfoque cuando, por cerrar una venta lo más rápido posible, no observamos otras aristas, como financiamiento, capacidad del departamento de inversión y desarrollo (I+D), manufactura y postventa. La constante puesta en práctica de esta filosofía causó pérdidas de clientes, quejas y devolución de equipos. 

El cortoplacismo no solo está impregnado en la forma cómo ven los directivos el negocio, sino también en su rapidez para tomar decisiones sin considerar las variables antes mencionadas. En esta visión, existe una colaboración que se produce al más mínimo nivel. La relación con el cliente dura el tiempo de la gestión de la venta. El siguiente gráfico permite comprender el marketing relacional.

En este enfoque, no se toman en cuenta las demás relaciones con los diversos actores. Solo se busca cerrar la venta lo más rápido posible. A este nivel, no es posible generar un grado mínimo de lealtad con el cliente. Si tomamos en cuenta el modelo propuesto por Oliver (1999), consideramos que este enfoque dificulta, incluso, llegar a un nivel de fidelidad cognitiva, porque las sinergias sobre los atributos de la propuesta de valor no están correctamente ordenadas. 

Mediano plazo 

La visión a mediano plazo representa un enfoque más maduro, donde ya se toma en cuenta la relación del cliente como algo más que una mera transacción. El problema en esta etapa es que la mentalidad de la compañía sobre la relación con el cliente es de suma cero: si tú ganas es porque yo pierdo. Ello se explica en que ciertas estrategias y acciones requieren de inversiones que dan resultados a mediano y largo plazo.

Resemin se encuentra en camino a desarrollar una visión a mediano plazo, con una proposición de valor mucho más definida. Se toman en cuenta más variables a la hora de cerrar una venta y el trato al cliente es más personalizado, es decir, se tiene mayor paciencia a la hora de tratar con el cliente e, incluso, hay ciertas facilidades que la empresa da. 

El problema radica en que no toda la organización está orientada hacia el cliente. Existen fallas importantes en ciertos departamentos y, muchas veces, el servicio postventa (clave en este rubro) no brinda la atención que se necesita. Las áreas de ventas y marketing tratan de brindar una atención óptima al cliente. No obstante, sin el soporte adecuado, estos esfuerzos no tendrán el impacto esperado. 

Bajo este enfoque, es posible llegar a ciertos grados de fidelidad, desde la cognitiva hasta la afectiva. Ello es una buena señal, pero solo es una parte del camino.

Largo plazo 

Mediante el uso del enfoque de Richard Oliver, consideramos que solo es posible llegar a un nivel de fidelidad conativa y de acción con una mentalidad de largo plazo. En esta etapa, los costes de cambio para pasar de un nivel de fidelidad hacia otro son lo suficientemente altos para que el cliente cambie de proveedor.

Una manifestación de recompra junto con el comportamiento casi automático solo se presenta cuando la organización se ha orientado hacia el cliente en sus procesos, filosofía y capital humano. Una vez que ha reorganizado sus procesos y formado una verdadera red de valor, recién podrá implementar el enfoque relacional. Tanto los departamentos core como los de soporte deben orientarse hacia la satisfacción del cliente.  

Resemin todavía no ha logrado desarrollar una visión de largo plazo con los clientes, a diferencia de sus principales competidores (Epiroc y Sandvik), que ya poseen esta visión. Cabe agregar que estas empresas tienen muchísimos años más de trayectoria y de experiencia.

En esta etapa, las organizaciones cuentan con equipos organizados que realizan un análisis efectivo de su blueprinting, es decir, del mapeo de la experiencia del cliente en cada punto de contacto. En los diagramas, se toma en cuenta (de ser necesario) la presencia de otros actores y stakeholders como los proveedores, Gobierno y actores de la sociedad civil. 

En conclusión, una compañía necesita de determinadas condiciones para desarrollar un enfoque relacional a largo plazo. No es un camino sencillo, pues requiere del compromiso de la dirección empresarial y de todo el capital humano de la compañía. Luego de establecer estas sinergias mínimas, ya puede elaborar un plan relacional centrado en el cliente. ¿En cuál de estos tres enfoques se ubica tu organización? Cuéntanos tu experiencia.