No cabe duda de que es difícil crear y complementar una excelencia operativa con una excelencia estratégica enfocada en la toma de decisiones (decisiones estratégicas que definen el futuro de la organización).

Ello ha sido demostrado por la psicología cognitiva que, después de muchos años de investigación, ha constatado la existencia de diversos sesgos en la toma de decisiones, siendo uno de los principales el referido a igualar la calidad de la decisión con la calidad del resultado.

Para graficarlo con un ejemplo, pongámonos en el supuesto de que una persona se gana la Tinka. Nos preguntamos: ¿habrá tomado una buena decisión al comprarla? Inmediatamente uno puede pensar que sí, pero lo cierto es que la decisión no fue buena.

Expliquemos: si se evalúa la calidad de la decisión, en este caso, adquirir un ticket de la Tinka, en términos de opciones (comprar o no comprar), en términos de información (probabilidad de ganar) y se utiliza el criterio del valor esperado (el promedio ponderado de los posibles resultados), vamos a tener que se ha pagado 4 soles por un valor esperado de 10 céntimos o menos. Por lo tanto, se tomó una muy mala decisión que produjo, con mucha suerte de por medio, un resultado positivo.

Con esto no pretendemos desmerecer la importancia de la calidad operativa, pues entendemos que ésta es fundamental para lograr resultados y "hacer bien lo que estamos haciendo". Utilizando la metáfora del corredor: es correr lo más rápido posible, en el camino en el que estamos, para derrotar a la competencia.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el entorno está cambiando rápidamente, y por lo tanto, el "camino correcto" también. Por ejemplo, en el Perú el sector financiero está abarcando nuevos mercados, lanzando nuevos productos, utilizando tecnologías diferentes, etc. Entonces, lo que pudo haber sido el "camino correcto" para las empresas de este sector hace un par de años, hoy en día ya no lo es.

Entender esto último en un contexto organizacional es muy difícil porque en la actualidad, debido al sesgo operativo existente, solo se tiende a premiar la calidad de los resultados. Si bien todos queremos buenos resultados y generar valor para los accionistas, debemos entender que en un contexto de incertidumbre no hay manera de poder garantizar ello.

En ese escenario, lo que nos da la disciplina del análisis de decisiones es la posibilidad de gestionar el riesgo con un enfoque prospectivo y así reducirlo. El riesgo constituye "la posibilidad de destrozar valor" y utilizando el análisis de decisiones podemos cuantificar la incertidumbre (cambios futuros en el mercado, en los competidores, en los costos, en el marco regulatorio, etc.) utilizando el lenguaje de probabilidades y elaborar una serie de escenarios futuros y su probabilidades de ocurrencia para, entre todas las alternativas que se planteen, elegir la que conlleve menor riesgo para la organización.

Esta es la principal razón para tomar conciencia de que debemos complementar la calidad operativa con la calidad estratégica, es decir, asegurarnos de estar en el "camino correcto". Usted, y su organización, va a lograr el éxito en la medida que avance bien en el camino correctamente escogido; porque si usted elige correr velozmente en el camino equivocado, lo más probable es que llegue más rápido al precipicio. Si quiere evitar "destrozar valor" y asegurar el futuro de su organización debe tener siempre presente que una cosa es avanzar bien por el camino elegido y otra muy diferente es escoger un buen camino.

¿Ha observado usted el sesgo operativo que impide ver el futuro de las empresas en el mediano y largo plazo?

Esta entrada contiene un artículo de:

José Salinas

MPhD in engineering-economics systems, Stanford University, EEUU. M.S. System Science and Mathematics, Washington University, EEUU. MSc. Econometrics and mathematical economics, London School of Economics and Political Science, England.
Profesor del MBA Tiempo Parcial de ESAN