Dos competencias clave que deben desarrollar los gerentes de logística

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Un gerente de logística debe ser consciente de la importancia de varios aspectos fundamentales. En esta oportunidad me centraré en dos: liderar la comprensión integral de la cadena de suministro en la organización y el manejo de la empresa por procesos y proyectos.

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Lamentablemente muchos gerentes de logística y sus equipos de trabajo solamente están abocados a comprar e incluso compran mal, porque no conocen. Por ejemplo, quieren adquirir repuestos para maquinaria pesada en minería pero ni conocen la maquinaria. Encuentran a los proveedores con diversos códigos cada uno, operaciones pide el producto con otro código y muchas veces son solo tramitadores que evalúan el menor precio.

Como he señalado en un artículo anterior, la cadena de suministro es mucho más que compras, logística y operaciones. Abarca desde el control de las materias primas, desde los proveedores de los proveedores hasta el cliente final. Esto es fundamental. Podemos sintetizar la cadena de suministro en cuatro conceptos: flujo de materiales, flujo de información, flujo de dinero y nivel de servicio al cliente externo e interno.

La tarea del gerente de logística es conocer y hacer conocer la cadena de suministro de la organización, y que su equipo de trabajo vea integralmente el tema. Aquí no hay secretos profesionales que guardar: el gerente debe liderar ese conocimiento y compartirlo desde el pronóstico de ventas hasta la entrega  y satisfacción del cliente. 



La tarea del gerente de logística es conocer y hacer conocer la cadena de suministro de la organización, y que su equipo de trabajo vea integralmente el tema.

Romper el paradigma de la organización vertical

Otro gran error que cometen muchas empresas es organizarse funcionalmente: tienen gerencias de logística, de administración, de recursos humanos, de ventas, de finanzas, etc. Para enfrentar un mundo que funciona por procesos que son totalmente horizontales, nos organizamos verticalmente. Entonces hay un divorcio total.

En la vida real no hay administración, no hay finanzas, no hay logística; en la vida real hay procesos horizontales multifuncionales y "multijerárquicos". Se debe entender cómo funcionan los procesos al interior de la organización, no encerrarse en sus funciones específicas. Debe comprenderse que la realidad es horizontal y no vertical.

Por ejemplo: un cliente de la empresa no es de logística, ni de finanzas ni de ninguna otra área específica. Un cliente es multifuncional. De pronto hay una falla en el producto y el área responsable puede ser el operaciones, pero también está marketing para que pueda hacer el servicio posventa. O está administración para que proceda a realizar el cambio y los descuentos.

Esto nos lleva a lo siguiente: la venta a un cliente es un proceso múltiple operativamente; no es exclusividad de la gerencia de ventas ni de la gerencia de producción ni de marketing. Entran todos y eso es un proceso.

Lamentablemente hay quienes no lo entienden así y muchas veces no lo quieren entender por una cuestión de pérdida de poder. El organizarse verticalmente es una falla estructural que ocurre adrede porque todos los altos ejecutivos quieren mantener sus parcelas de poder. Cada gerente funcional quiere mantener su feudo y no está dispuesto a compartir nada de lo que le "pertenece".

En consecuencia, el actual gerente general o quien aspire a serlo debe estar preparado para este cambio de paradigma que obligatoriamente debe operar en las empresas que quieren modernizarse.

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