El sector logístico en Perú atraviesa un momento decisivo. Los operadores logísticos de tercera parte (3PL) y cuarta parte (4PL) enfrentan un entorno cada vez más competitivo, con márgenes de intermediación reducidos y clientes que exigen mayor eficiencia, transparencia y valor agregado. La digitalización, los cambios regulatorios, la presión por la sostenibilidad y la necesidad de optimizar costos han transformado las reglas del juego.

En este escenario, ya no basta con ofrecer transporte, almacenaje o agenciamiento, como siempre. La rentabilidad se erosiona cuando no hay diferenciación. Además, el riesgo de quedar relegado frente a competidores globales y locales con mayor escala es real. A esto se suma una demanda más sofisticada: los clientes esperan visibilidad de un extremo al otro, trazabilidad en tiempo casi real, cumplimiento normativo impecable, compromisos ambientales medibles y propuestas económicas que expliquen con precisión el costo total de servir.

Cinco desafíos críticos y cómo abordarlos

1. Modelo de negocio tensionado por márgenes. Las tarifas spot volátiles, la sobreoferta en determinados corredores y la presión de procurement empujan hacia abajo los precios. La respuesta estratégica consiste en segmentar por verticalidad (minería, agroexportación, retail y pharma) y por criticidad del servicio, y migrar de tarifa única a portafolios de servicios escalonados (básico, avanzado y premium) con niveles diferenciados de acuerdo de nivel de servicio (SLA, por sus siglas en inglés). Así, es posible preservar márgenes en clientes sensibles a calidad y tiempo.
2. Costos operativos sin brújula financiera. Muchos operadores calculan sus precios con prorrateos gruesos, sin capturar costos ocultos. Dos herramientas cambian la conversación: 
   • Landed costs (costos de puestos en planta). Identifica cada componente del costo hasta el punto de entrega (flete, seguro, aranceles, almacenaje, demoras, handling, etc.) y ayuda a rediseñar rutas y políticas de inventario. 
   • Análisis de costos del ciclo de vida (LCCA, por sus siglas en inglés). Proyecta el costo total de propiedad de activos y contratos a lo largo del tiempo (Capex, OPEX, mantenimiento, obsolescencia y emisiones). Así, se habilitan decisiones de make/buy, leasing y renovación de flota más rentables. El resultado son precios sustentados, reducción de mermas, uso más eficiente de activos y menor exposición a penalidades.
3. Digitalización con resultados, no solo con software. La tecnología debe resolver problemas de negocio: tableros de control de trazabilidad, torres logísticas para coordinar múltiples actores, alertas on time in full (OTIF), monitoreo de temperatura y rutas, y analítica para predicción de demanda. La clave es empezar por cuellos de botella medibles (demoras, no show, estadías y tránsitos), definir indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) y luego seleccionar la herramienta adecuada (no al revés). Un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) de 90 días con métricas de ahorro y net promoter score (NPS, por sus siglas en inglés) interno agrega credibilidad y acelera la adopción.
4. Cumplimiento y sostenibilidad como ventaja competitiva. Las certificaciones (OEA, ISO 9001/14001/45001 y BASC) y los programas de descarbonización (optimización de rutas, combustibles alternativos y medición de huella) dejaron de ser higiénicos y pasaron a ser diferenciales en licitaciones. La integración de indicadores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) a la propuesta comercial eleva la competitividad y permite justificar tarifas por encima del promedio cuando hay reducción del riesgo operacional y reputacional del cliente.
5. Talento y cambio cultural. La transformación logística es tanto técnica como humana. Se requieren perfiles de planificación avanzada, analítica, gestión de proyectos y compliance. Un plan de reskilling/upskilling con rutas de aprendizaje claras (operaciones, coordinación, planeamiento y customer success) y un esquema de incentivos alineado a indicadores OTIF, ahorro y satisfacción del cliente ayuda a sostener el cambio.

De la teoría a la acción: palancas de valor concretas

• Rediseño de la oferta comercial. Se refiere al empaquetamiento de servicios (almacenaje, transporte, visibilidad y compliance) con SLA y penalidades diferenciadas, y la introducción de precios basados en desempeño (bonus/malus por OTIF y mermas).
• Gestión de compras coordinada. Cuando la regulación lo permita, hay que explorar acuerdos de compra de insumos y servicios (neumáticos; combustibles; mantenimiento, reparación y operaciones, y seguros) para ganar poder de negociación y mejorar costos unitarios.
• Control tower ligera. Se refiere a una célula que integre demanda, capacidad y excepciones, con playbooks por sector (minería, agro y pharma) y reporting semanal de variaciones.
• Optimización de capital de trabajo. Abarca políticas de crédito y cobro por industria, factoring selectivo de cuentas con SLA exigentes y acuerdos de prefacturación cuando la trazabilidad permita corroborar hitos.
• Diferenciación por verticales. En agro, por ejemplo, se valora la trazabilidad por lote, control de temperatura y procedimiento operativo estandarizado (SOP, por sus siglas en inglés) de inocuidad. En minería, se valora la gestión de salud, seguridad, medioambiente y comunidad (HSEC, por sus siglas en inglés), el cumplimiento de ventanas y la trazabilidad de repuestos críticos. El diseño de ofertas específicas por vertical protege el margen.

La logística peruana necesita empresas ágiles, capaces de anticiparse a las tendencias y convertir las dificultades en oportunidades. Para los negocios 3PL y 4PL, el camino pasa por redefinir su propuesta de valor, profesionalizar la gestión de costos, digitalizar con foco en los resultados, fortalecer el compliance y elevar el talento. Quien lo haga primero, defenderá sus márgenes y ganará relevancia en la cadena. ¿Qué acciones has impulsado para aumentar la agilidad de tu organización? Cuéntanos tu experiencia. 

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