Cuando una empresa atraviesa un cambio organizacional demasiado brusco o repentino, es posible que algunos puestos gerenciales sean asumidos por colaboradores que no están preparados por completo para asumir cargos de liderazgo. Esta situación, denominada management accidental o gestión por accidente, no solo puede disminuir la productividad de la empresa, sino también perjudicar el perfil del profesional. Peter Laurence, pedagogo y sociólogo canadiense, lo denominó principio de Peter para referirse al hecho de que, en muchas organizaciones, las personas ascienden hasta llegar a su nivel de incompetencia. 

¿A qué se debe que esta situación se repita una y otra vez en las organizaciones? Se debe, sobre todo, al hecho de que una persona es promovida por su desempeño en su puesto actual y no en función a los requerimientos o desafíos que exige el nuevo puesto a desempeñar. Por ejemplo, un excelente vendedor es promovido al puesto de gerente de ventas sin evaluar si tiene las capacidades para dirigir a un equipo de esta área. Como resultado, a menudo se pierde a un excelente vendedor y se gana un gerente deficiente.

Existen muchos riesgos asociados a la promoción de gerentes por accidente. Más allá del impacto negativo en la salud del equipo de trabajo, los esfuerzos de este tipo de líderes suelen estar destinados al fracaso. Por ello, es necesario analizar las consecuencias negativas del management accidental en la gestión de los recursos humanos y las posibles estrategias para mitigar este problema. 

Impacto en la cultura interna

En el actual mercado laboral, se espera que los profesionales con cargos gerenciales o directivos sepan afrontar desafíos como las nuevas modalidades de trabajo (híbrido o semipresencial), la implementación de tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, o la incorporación progresiva de la generación Z.

Quienes son ascendidos a puestos gerenciales por sus fortalezas técnicas, más que por su capacidad para gestionar equipos, se sentirán demasiado abrumados ante tantos desafíos, con el riesgo de no poder resolverlos. Como resultado, llegarán a su nivel de incompetencia, lo que causaría una desconexión con sus subordinados directos.

Cabe precisar que no toda la responsabilidad de este problema recae en el trabajador. La organización debe preocuparse por capacitar de manera permanente a sus colaboradores para ayudarlos a alcanzar un buen desempeño al ser ascendidos a cargos más complejos y retadores. 

Dos recomendaciones para la organización

Para reducir el riesgo del principio de Peter, ayudará que la organización cuente con perfiles de puesto actualizados. Es importante que se especifiquen las competencias o habilidades que cada puesto exige, de manera que las personas sean evaluadas en función a estos criterios, mediante los retos o desafíos a los que se enfrentarán, en caso lleguen a ocupar la nueva posición.    

De acuerdo con los profesores Pablo Cardona y Nuria Chinchilla, también es aconsejable contar con un modelo de competencias directivas que permita identificar las competencias estratégicas (que permiten al directivo conseguir resultados de negocio), intratégicas (que permiten al directivo conseguir resultados a través de su equipo) y de eficacia personal (manejo del tiempo, gestión de emociones u otras habilidades que potencian los otros dos tipos de competencias). Un modelo de este tipo constituirá un modo efectivo de prevenir el principio de Peter.

Tres recomendaciones para el nuevo líder

Si un colaborador acaba de ser promovido a un cargo gerencial sin tener suficientes habilidades directivas, se le recomienda seguir tres pautas básicas para asumir este nuevo reto de la mejor manera posible:

• Reentrenar la mente (asociada a la mentalidad de crecimiento). Para asumir con eficiencia un rol gerencial, el profesional debe cambiar su mentalidad. En lugar de intentar resolver por cuenta propia todos los problemas que se presentan, debe guiar y motivar a su equipo para que contribuyan con esta labor. 
• Formular preguntas clave. El nuevo gerente debe plantear preguntas que estimulen el pensamiento de sus empleados para darles la oportunidad de aportar a la resolución de problemas. Es importante cuidar las palabras que se usen y el tono de la pregunta para aumentar la confianza del subordinado.
• Practicar la escucha activa. Es imprescindible que el nuevo gerente muestre un genuino interés por lo que dicen sus subordinados en cada reunión y evite interrumpirlos cuando realizan un aporte o una acotación respecto a un problema a resolver, lo que impactará en mayores niveles de confianza, condición necesaria para que los colaboradores se puedan expresar con libertad.

Estas pautas básicas ayudarán al nuevo gerente a desarrollar su liderazgo, fortalecer sus relaciones con el equipo a su mando y empoderar a los subordinados para cumplir con eficiencia las metas empresariales. 

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Referencias 

Ashley-Timms, D., & Ashley-Timms, L. (2023, 23 de mayo). Are You an Accidental Manager? Harvard Business Review. https://hbr.org/2023/05/are-you-an-accidental-manager 

Robert Walters. (2024, 23 de septiembre). Cómo identificar a un jefe por accidente. https://www.robertwalters.es/insights/consejos-de-contratacion/blog/jefes-por-accidente-evitarlos.html