La gran mayoría de las empresas familiares no logra dar el paso a la segunda o tercera generación de forma satisfactoria. Esto recuerda al dicho popular que afirma que "la primera generación crea la riqueza, la segunda la disfruta y la tercera la destruye". Según lo apuntado por el BID, esto se debe principalmente a la decisión de no incluir ejecutivos externos al grupo familiar así como la falta de un plan anticipado de sucesión. Esto muchas veces trae como resultado el impacto directo en la organización a partir de los conflictos familiares o pugnas de poder propias de los cambios de generación.

En las empresas familiares peruanas más del 50 % de las acciones está en posesión de una familia. Sus miembros ocupan cargos importantes en la organización lo que evidencia en muchos casos la falta de políticas de gestión de familiares que dan como resultado el uso de recursos de la compañía para fines personales.

La gran mayoría de las empresas familiares no logra dar el paso a la segunda o tercera generación de forma satisfactoria.

Los ejecutivos externos

La decisión de no incluir ejecutivos externos también trae como consecuencia una cultura de toma de decisiones cortoplacistas. Estas pueden ser muy acertadas a nivel táctico y operativo al permitir a las empresas sostenerse o ser rentables en el tiempo, pero ocasionan a la vez la pérdida de perspectivas sobre todo en la construcción de visión. Situación que es propia de la falta de organización y que no es en definitiva estratégica. La alternativa es transformarse.

Al empezar a incluir en puestos estratégicos como gerencias o jefaturas a especialistas que no están vinculados directamente con la familia se genera automáticamente un gran impacto. Todo se pone "caluroso y tormentoso", ya que el especialista o grupo de gestores que ingresan son contratados para generar valor y no para implementar las decisiones del fundador o grupo familiar a cargo.

Incorporar a un especialista en gestión tiende a cambiar la forma de liderar la compañía. Se empieza con un cambio de cultura organizacional que permite a la empresa madurar y pasar de la etapa de la niñez a la adolescencia.

La profesionalización de la empresa

El proceso permite resolver los problemas y preparase para las posibles dificultades a enfrentar en el futuro. La empresa empieza a profesionalizarse y a quitarle un peso de encima al fundador y orientarse a los resultados y metas.

La adolescencia en una organización exige delegación de la autoridad. El fundador necesita someterse a la empresa y esto es acompañado por una revolución que significa renunciar a patrones de conducta desarrollados entorno a este. A la empresa le cuesta adaptarse al nuevo entorno y se tiende a generar una especie de "guerrilla interna", un "nosotros contra ellos" que genera tensiones sobre todo contra las medidas subjetivas tomadas por los fundadores. Por ejemplo el sistema de incentivo y recompensa asigna salarios al personal a partir de la productividad u otros criterios más objetivos. Los nuevos directivos son vistos cual patógeno y es usual que reciban ataques de los veteranos, pues temen perder la base de su poder. Así también suele suceder que el fundador, quien generalmente contrata al gestor, olvida porque decidió contratarlo.

Por estos motivos es que generalmente la decisión de profesionalizar a la empresa viene como consecuencia de una crisis. En épocas de bonanza el dinero cubre todas las dificultades y se presenta más como una necesidad que como una decisión. Profesionalizar es una estrategia a largo plazo y las pequeñas y medianas empresas, como ya se mencionó, tienen el estilo "firefighter" sumamente necesario en la niñez.

Entonces, ¿cuándo debo profesionalizar mi empresa?, y lo más importante ¿estoy preparado para hacer lo que se necesita para generar valor por sobre lo que se quiere?