Colectividad versus competencia individual

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¿Por qué los colaboradores de las empresas querrían apoyarse entre sí, ayudarse mutuamente, si cada uno tiene claros sus roles y expectativas de desempeño? Virginia Lasio, profesora invitada de ESAN, responde esta y otras preguntas en la siguiente entrevista.

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La ayuda voluntaria entre los colaboradores de una empresa dependerá de los valores personales, la cultura de la sociedad y el ambiente laboral. Por ejemplo, resultados del estudio The meaning of job performance in collectivistic and high power distance cultures: Evidence from three Latin American countries demuestran que, en los países con mayor espíritu colectivista, las personas perciben esta actitud como un deber natural con sus semejantes y la trasladan a sus espacios de trabajo. Sin embargo, en el Perú aún hay cierto recelo a pedir ayuda por un tema de competitividad.

¿Cuáles son los beneficios de prestar ayuda en el trabajo?

Este comportamiento contribuye con el ambiente social, el bienestar de los empleados y el desempeño de la organización. Quien presta la ayuda siente la satisfacción de contribuir con su sentido y propósito personal y profesional. A simple vista parece que todos ganan, pero quien ayuda puede sufrir luego de sobrecarga laboral, descuido de sus propias labores, estrés y distorsión en los procesos de evaluación. Autores como Adam Grant y profesores como Mark Bolino estudian este tema ampliamente.

¿Cómo se manifiesta la ayuda entre colaboradores?

La ayuda puede tomar muchas formas, ya sea participar en la tarea o solo ofrecer información. En este proceso, hay muchos recursos personales involucrados, como el conocimiento, las habilidades, el tiempo y la experiencia. Diversas investigaciones revelan que ofrecer ayuda voluntaria se relacionada con la personalidad, la afectividad y los valores del colaborador. 

Si la ayuda es beneficiosa, ¿por qué algunos colaboradores rechazan el apoyo de sus compañeros?

Puede ser por falta de confianza. Quien recibe ayuda puede sentirse vulnerable, sobre todo si le falta seguridad en sí mismo. También hay que analizar si el sistema del trabajo y la medición de desempeño estimulan la colaboración o la competencia individual. El rechazo también puede ser una manifestación de actitudes negativas hacia el trabajo o la organización. 

¿Cuán frecuente es que los colaboradores rechacen la ayuda de sus colegas?

No hay cifras referenciales. La disposición a dar y recibir ayuda depende de diversos factores, de la naturaleza de las personas, cargos, diseño del trabajo, valores de la sociedad, cultura de la organización, entre otros aspectos. Sin embargo, trabajos recientes de investigadores como Adam Grant y colegas refieren concentración en pocos colaboradores: del 20 % al 35 % de la colaboración proviene de entre el 3 % y 5% de los empleados.  Es importante entender qué motiva a ayudar, su impacto, los costos asociados, si es espontáneo y voluntario o exigido y esperado por la organización, entre otros factores. Así podríamos comprender el rechazo.



¿En qué casos se evidencia más la dificultad para pedir ayuda en el trabajo?

En niveles jerárquicos. Cuando existen diferencias de estatus, posición, poder o relación de mando entre los colaboradores, entran en juego otros aspectos culturales. Una consulta del jefe participativo hacia un subordinado puede generar comentarios peyorativos como "no sabe" o "necesita ayuda". En cambio, la ayuda entre pares no debería representar un problema. 

En culturas con alta distancia de poder, los estilos participativos no son naturales y pueden conllevar a malas interpretaciones. También existen aspectos éticos involucrados en la colaboración entre niveles que pueden generar casos de favoritismo o sesgos, y situaciones de injusticia organizacional que mermarían los beneficios de la colaboración. 

¿Es posible que los colaboradores entiendan el trabajo en equipo solo cuando se trata de actividades conjuntas?

Ahora es habitual escuchar hablar de "mi equipo", refiriéndose al personal a cargo de un jefe, directivo, o similar, aunque no esté conformado como equipo y las personas hagan sus tareas de forma individual. En estos casos, la denominación informal de "equipo" nace de compartir un propósito. Los equipos se diseñan o conforman para lograr un objetivo claro y de acuerdo a este se define su tamaño, las competencias de los miembros y sus roles. 

En culturas con alta distancia de poder, los estilos participativos no son naturales y pueden conllevar a malas interpretaciones.

¿Qué significa entonces el trabajo en equipo?

Básicamente es aquel realizado por dos o más personas con un propósito común. Aunque no dice mucho más de la complejidad de un equipo, nos da la pauta clave: propósito común. Colaborar o ayudar no necesariamente equivale a trabajar en equipo, pero la colaboración es crítica para un trabajo en equipo exitoso. 

¿De qué manera deben actuar los líderes para promover la colaboración en la empresa?

No es solo función del líder, sino que debe ser el ADN de la empresa. Su estructura, cultura y el diseño de políticas y prácticas deben reflejar la importancia de la colaboración. El líder contribuye en la construcción de la confianza y tiene que administrar la colaboración. Debe mapearla, dirigir el tráfico de la colaboración, modular cantidad y calidad para hacerla más eficiente para las personas como para la organización. También hay que anticipar qué sucederá con la colaboración en ambientes de trabajo intensivos en inteligencia artificial (IA), con robots y cobots, así como en el teletrabajo, una práctica que hoy es cada vez más común.

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