El caso Theranos: la start-up que engañó a Sillicon Valley

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En épocas de start-up, obligaciones del directorio y programas de compliance, es interesante revisar cómo una empresa obtuvo millones de dólares en inversiones, aunque no contaba con el producto que ofrecía. Solo tuvo que valerse del optimismo y confianza en su CEO y la falta de control interno, entre otros aspectos.

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Theranos fue una start-up estadounidense que ofrecía a sus inversionistas la creación de un dispositivo que obtenía múltiples pruebas sanguíneas con una cantidad de sangre menor a la requerida en el mercado. Así, se podría estudiar mejor el desarrollo y las consecuencias de algunos medicamentos, así como otros análisis relacionados. La idea era convertir los análisis de sangre en una práctica doméstica y de fácil aplicación, sin necesidad de acudir a laboratorios. 

Una tecnología prometedora

Elizabeth Holmes, CEO de la empresa y calificada por medios de Silicon Valley como "la futura Steve Jobs", controlaba toda la operación y se encargaba de conseguir los fondos necesarios para el desarrollo del proyecto. Asimismo, la empresa contaba con un directorio integrado por exmiembros y personajes relacionados con grandes empresas del mercado, así como gerentes de las más exclusivas empresas y universidades del mundo.

Muchas corporaciones del sector farmacéutico se interesaron en tener un contrato de exclusividad con esta tecnología innovadora. Al mismo tiempo, otros inversionistas accedieron a colocar más de 500 millones de dólares en las rondas de financiamiento para asegurar su participación en un producto que ya proyectaba ser revolucionario. 

Comienzan los problemas

En este contexto surgió un grave problema. Si bien la empresa aseguraba muchas bondades del producto, en realidad no era más que un prototipo. Durante su desarrollo, no lograba cumplir la primera de sus características ni brindaba datos certeros de las muestras sanguíneas que obtenía.

A pesar  que el producto de Theranos fallaba cuando se lo ofrecía a potenciales inversionistas, el problema se minimizaba. Cualquier gerente de la compañía que cuestionara su viabilidad era despedido por no saber "jugar en equipo" ni tener la misma cultura empresarial. Incluso, los directores que eran informados de esta dificultad evitaban afrontarla y protegían a la CEO por su carisma, confianza e inteligencia, además de los pagos recibidos.



A pesar de que el producto de Theranos fallaba cuando se ofrecía a potenciales inversionistas, el problema se minimizaba.

A su vez, el afán de las farmacéuticas por obtener un acuerdo y ganar terreno frente a su competencia les impidió notar que las pruebas fallaban, que toda información relevante era confidencial para ellos y que ni siquiera podían conocer el laboratorio del producto sobre el cual invertían. Diversos gerentes informaron sobre la falta de due diligence a su proveedor, pero el interés comercial sobrepasaba toda opinión técnica.

 El fin de fraude

Para los inversionistas, "la tecnología parecía buena y, por eso, debía funcionar". Al final, una investigación periodística realizada por John Carreyrou confirmó que el producto no cumplía con las características ofrecidas. Así empezaron las acciones administrativas y los procesos judiciales contra la empresa y sus funcionarios por actividades de fraude y engaño.

Muchos órganos internos fallaron en este caso y quedó demostrado lo difícil que resulta establecer controles cuando existe un poder en la empresa que decide unilateralmente las políticas y usa amenazas legales para silenciar las críticas. Bajo este escenario, que no es atípico, los funcionarios de los órganos de cumplimiento deben entender que su obligación es con la sociedad y no con la persona de la dirección. ¿Has pasado alguna vez en este tipo de situaciones? Coméntanos tu experiencia.

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