Tres herramientas claves para innovar el modelo de negocio

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La necesidad de adaptarse a los cambios en el mercado obliga a las empresas, entre otras cosas, a explorar nuevos segmentos de clientes y canales más rentables para su negocio. A su vez, debe conocer y controlar los costos que generan estos cambios en sus procesos internos.

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El mercado experimenta cambios cada vez más acelerados que mantienen en tensión permanente a los modelos de negocio de las empresas que ofrecen bienes o servicios y, por supuesto, también a los bancos comerciales. Los avances tecnológicos y los cambios de hábitos en el consumidor ahora se personifican en el empoderamiento del público millennial y el surgimiento de las empresas fintech.  

Las empresas deben ser más dinámicas e innovadoras en su forma de competir para seguir marcando la diferencia. La concentración de jugadores, así como las fronteras cada vez más difusas entre industrias, exigen a cada empresa a competir incluso con otros negocios que no son de su sector. Es común encontrar sitios web de compras online que ofrezcan servicios financieros o bancos que vendan artículos de consumo en sus sitios web.



Para mejorar su rentabilidad, las empresas tienen que entender cuáles son los recursos comprometidos en la prestación del servicio personalizado.

Esta necesidad de adaptación permanente genera que las empresas incorporen con frecuencia en sus modelos de negocio nuevas tecnologías, instalaciones, canales de atención, procesos, perfiles y funciones de sus empleados. Si bien el reto es lograr grandes cambios en la organización desde su cultura organizacional con la expectativa de generar más ingresos, estos cambios también incrementan la complejidad y los costos de estructura. 

Nuevos desafíos

La exploración de nuevos segmentos de clientes y canales es una medida adoptada a veces de forma intencional para expandir el negocio, aumentar la escala y generar más ingresos. Otras veces esta incursión no se realiza adrede, sino como consecuencia indirecta de otras innovaciones en el modelo de negocio, de la expansión geográfica o de los frecuentes procesos de fusión y adquisición. 

Para el cliente es cada vez más sencillo servirse por cuenta propia y seleccionar de la oferta de productos los que mejor satisfacen sus necesidades, incluso cuando estas cambian con el tiempo. Este detalle es muy bien recibido por el público, pero, además, presenta el desafío de entender y registrar cómo es que cada segmento o consumidor individual utiliza a la empresa y en definitiva como contribuye a su rentabilidad. 

Herramientas imprescindibles

Para mejorar su rentabilidad, las empresas tienen que entender cuáles son los recursos comprometidos en la prestación del servicio personalizado. Existen tres herramientas que nos ayudarán a enfrentar estos desafíos con éxito: 

  • Activity-Based Costing (ABC). Busca identificar el costo de cada proceso de la compañía o, al menos, de los principales. Las metodologías de costeo tradicionales se enfocan en identificar en qué sector de la compañía se generaron los costos o clasificarlos por tipos. Conocer los costos por procesos y cómo se usan para servir a distintos clientes, zonas, sucursales, vendedores y canales permite diagnosticar la rentabilidad de cada uno de estos.
  • Activity Based Budgeting (ABB). Consiste en proyectar y controlar los costos de la empresa según lo que se espera obtener de cada actividad o proceso, que a diferencia de la metodología tradicional, proyecta los costos por sectores o centros de costo. Uno de los beneficios del ABB, es que podemos analizar los desvíos de costos respecto del presupuesto aislando por un lado las variaciones de precio unitario de las actividades, y por otro lado los generados por la variaci[on en las cantidades de actividades previstas. Es muy útil, por ejemplo, para la coordinación entre distintos responsables involucrados en la gestión, ya que permite a cada unidad de servicio dimensionar la capacidad necesaria para atender el nivel de actividad requerido por la unidad de negocio.
  • Activity Based Management (ABM). Suele hablarse de esta herramienta cuando la información proveniente del ABC y el ABB es empleada por la alta dirección de la compañía para planificar y formular estrategias a corto y largo plazo. 

La necesidad de realizar un diagnóstico de los segmentos de clientes más o menos rentables obliga a las empresas a incrementar la complejidad de su estrategia y operación. Ello implica tener claro qué parte de la propuesta de valor atraerá más a los clientes y qué esfuerzos internos realizará la empresa para proveer esa gran variedad de alternativas que solicita su público. ¿Cómo aplica tu organización las herramientas mencionadas? Cuéntanos tu experiencia.

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