Liderazgo contextual en la nueva normalidad

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Un líder contextual puede gestionar con más eficacia las habilidades de cada tipo de colaborador para impulsar el crecimiento de la organización.

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Las organizaciones viven desafíos globales verdaderamente extremos, como no se experimentaba hace decenios. Los severos impactos de la pandemia por la COVID-19 han transformado el ambiente de los negocios, han confrontado a las personas en sus más básicos supuestos y necesidades, y han desafiado a los equipos y sus capacidades de desempeño y desarrollo. 

Por ello, me gustaría compartir algunas reflexiones para empoderar a los trabajadores y líderes organizacionales ante los desafíos actuales que experimentan con frecuencia, como condiciones que les dejan impotentes ante un virus desconocido y mortal. Comentaremos algunos desafíos emergentes resultantes de la pandemia y discutiremos con amplitud los aportes del liderazgo contextual para el éxito en el contexto global. 

Desafíos de la nueva normalidad

La globalización contemporánea enfrenta contradicciones proteccionistas, como la anulación de acuerdos de libre mercado por parte de Estados Unidos y el Reino Unido. En el escenario actual también enfrentan los efectos variados de una pandemia que ha ocasionado millones de infecciones, cientos de miles de muertes, profundas crisis económicas y frustraciones profesionales.



Los gerentes y líderes de las organizaciones deben actuar de forma diferenciada con aprendices, especialistas, expertos o innovadores.

El trabajo remoto se ha impuesto en la mayoría de casos, a la vez que se genera una infinidad de crisis personales por el desbalance de la vida laboral y privada. Estas condiciones elevan el estrés a niveles agobiantes para las personas, y plantean desafíos al liderazgo organizacional. El líder debe encontrar vías para atender las diversas necesidades de su personal y recuperar las oportunidades de desarrollo organizacional. 

Nuestro modelo básico de liderazgo contextual explica la diversidad del personal desde una perspectiva de desarrollo de capacidades tecnológicas y profesionales de los trabajadores. Nos explica también el desarrollo de estilos de liderazgo alternativos para que los líderes puedan actuar de manera eficaz, sirviendo a sus trabajadores de maneras efectivas. 

Diversidad en el desarrollo del personal

Los equipos de trabajo suelen contar con un personal que muestra diversos niveles de formación y desarrollo. Pueden ser aprendices, especialistas, expertos o innovadores. Los aprendices son quienes están empezando en un nuevo puesto y aún no conocen las tecnologías, los procesos, los procedimientos, las normas, los estándares de calidad y de seguridad, entre otras, que usamos en esas tareas. 

Por otro lado, tenemos a los especialistas que dominan sus puestos y conocen con precisión los requerimientos y estándares de calidad que los vinculan con los demás procesos. Sin embargo, aún no dominan las tecnologías alternativas ni las tecnologías y cambios potenciales. 

Los expertos dominan sus tecnologías, dominan las principales excepciones en sus tareas y están listos para convertirse en autoridades globales de su disciplina. Aprenderán ahora las tecnologías usadas en todo el mundo y se familiarizarán con los avances y desarrollos experimentales. Al dominar la frontera de su especialidad, estarán listos para convertirse en innovadores. 

Los innovadores son quienes crean el futuro de las organizaciones y definen su estrategia. Sus innovaciones serán las nuevas carteras de productos de sus empresas, las nuevas fábricas y maquinarias de sus plantas. Los innovadores crean el futuro de sus disciplinas, ocasionan la obsolescencia de sus empresas y de toda la competencia. 

Estilos de liderazgo necesarios

En ese sentido, los gerentes y líderes de las organizaciones deben actuar de forma diferenciada con aprendices, especialistas, expertos o innovadores. El líder debe ser flexible y renunciar a su estilo personal para adoptar una gama de estilos de liderazgo que respondan al contexto y las circunstancias. Ante los aprendices, deben ser directivos. Ante los especialistas, tienen que ser coaches guías. Para los expertos, deberán ser coaches delegadores. Por último, para los innovadores, deberán ser sensibles empoderadores. 

Un líder contextual debe ser humilde para reconocer que está al servicio de su equipo. Debe ser capaz de reconocer que los aportes estratégicos serán efectuados por sus subordinados, quienes tienen un nivel de desarrollo tecnológico superior. También debe reconocer que, cuando decidió ser gerente o líder, renunció a ser técnico especialista y su deber es crear las condiciones para que sus técnicos lo superen largamente. 

Modelo básico de liderazgo contextual

El siguiente cuadro muestra algunas de las características básicas de cada nivel de desarrollo de los trabajadores y del estilo de liderazgo que debe usarse para responder de la mejor manera a las necesidades y desafíos de cada trabajador.

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El liderazgo contextual ofrece oportunidades de desarrollo para las personas y sus organizaciones, asegurando un liderazgo adecuado para optimizar la innovación y aprovechar los talentos de los trabajadores. Por otro lado, brinda a los líderes la oportunidad de servir a su gente de manera eficaz. El líder podrá desarrollar una amplia variedad de estilos de liderazgo que liberen los talentos de sus trabajadores y les permitan cumplir con roles significativos y trascendentes. ¿Qué tipo de líder eres? Cuéntanos tu experiencia.

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