La tarea de analizar el nivel de calidad del servicio implica, de alguna forma, pensar en la satisfacción o en superar las expectativas del proveedor, la entidad, la institución o con quien estemos realizando una transacción comercial de beneficio mutuo. También implica pensar en la velocidad de respuesta ante una situación específica o en la capacidad de la entidad para reconocer, identificar y corregir de forma sostenida las oportunidades de mejora generadas a partir de la brecha existente entre la promesa y la ejecución, entre la expectativa y la realidad, entre lo que queremos ser y los que estamos siendo.

Es importante reconocer que el resultado del nivel de calidad del servicio suele ser la consecuencia de un proceso de planeación previo a la ejecución. Por lo tanto, puede y debe gestionarse con la especial finalidad de hallar el punto de contacto entre el objetivo de la empresa o la entidad que provee el bien o el servicio y la expectativa del cliente con quien desarrolla una transacción de valor compartido que debe sostenerse en el tiempo.

"Es inútil planear sin fallar, es inútil fallar sin haber planeado".

Cuando se tenga la claridad de saber que el nivel de calidad del servicio es influenciable a través de un plan táctico de la cadena de suministro, el paso inmediato sería reconocer y entender las variables que intervienen en la determinación de su desempeño y cuáles son sus atributos específicos asociados a esas variables. A partir de ello, podemos establecer las relaciones de causa y efecto mediante un análisis de relaciones para elaborar, en función de una evaluación específica y de manera simultánea, planes de acción correctivos, preventivos y proactivos que permitirán enfocar la gestión en cerrar la brecha.

"Los problemas de hoy son resueltos por planes ejecucionales operativos; los problemas de mañana son identificados y resueltos desde la planeación".

En este artículo se busca desarrollar, de manera ágil, una propuesta de análisis mediante la descomposición de las variables y sus atributos, y la identificación de sus relaciones. El objetivo es establecer una metodología estándar con un aceptable nivel de replicabilidad para el sector manufactura, para elevar el desempeño del indicador de manera consistente y sostenida.

"Planear la cadena de suministro es ser empático con las restricciones y dinámico con las decisiones".

En el siguiente análisis se definirá el indicador de nivel de calidad del servicio como la cantidad total de bienes recibidos que cubren las expectativas alineadas a la promesa, dividida entre la cantidad total de bienes pedidos en cada día. Por ello, debemos considerar que las dos variables directamente relacionadas con el indicador son el nivel de inventario y la estimación de la demanda diaria.

Atención de pedidos

El nivel de inventario considera la cantidad de bienes que se disponen para atender el pedido de uno o muchos clientes. Es directamente proporcional porque, a mayor nivel de inventario, mayor probabilidad de atención y, por lo tanto, mayor nivel de calidad del servicio. El nivel de inventario será una consecuencia de cuatro procesos de gestión:

1. El proceso de planeación de producción.
2. El proceso de planeación de la distribución.
3. El proceso de planeación de abastecimiento de materias primas.
4. El proceso de ejecución de los planes.

Cada uno de estos planes tendrá dos atributos. La primera es la capacidad en la que deberá evaluarse:

• El balance de la carga de trabajo que tienen los procesadores y su relación con el margen de contribución.
• La nivelación de la producción, donde debemos evaluar la continuidad de la producción, los tamaños de lote, las paradas no planeadas y los tiempos de cambio de formato.
• La flexibilidad, donde debemos evaluar la oportunidad de desarrollar habilidades en los procesadores para incrementar su velocidad.
• Las políticas de inventario, donde deben evaluarse los diferentes niveles de inventario, como el stock máximo y mínimo, los niveles de seguridad, etc.
• La infraestructura, donde debemos evaluar las condiciones físicas para soportar el flujo de ingreso y salida, incluyendo el aprovechamiento del metro cúbico.
• La flexibilidad para evaluar la capacidad de adaptarse a distintos escenarios de estacionalidad o tendencia.
• La capacidad de atención de proveedores, donde debemos evaluar su capacidad de atención para configurar un plan de producción viable.

El segundo atributo es la eficiencia, donde tendrá que evaluarse:

• La gente, los roles, las funciones, la estructura, el perfil del equipo y los requerimientos de capacitación y entrenamiento.
• La metodología, donde habrá que evaluar las actividades, la estandarización, la secuencia y el manejo de las restricciones.
• La tecnología, donde tenemos que evaluar la necesidad de uso de herramientas, la eficiencia y la eficacia de las mismas, la configuración de los sistemas, la parametrización, las interfases y la comunicación entre los sistemas.
• La complejidad, donde debemos evaluar el número de referencia que gestionamos, el número de centros productivos y de procesadores, y el número de almacenes desde donde despachamos. También habrá que analizar oportunidades para optimizar el inventario.
• La gestión de desempeño, donde debemos evaluar cuáles son los indicadores de gestión que debemos controlar, su alineamiento con el objetivo estratégico de la compañía, la definición de las metas y las oportunidades de integración interna y externa.

"Debemos planear tanto y tantas veces como para llegar a lograr el resultado de nuestros objetivos de manera casi instintiva".

En el proceso de planeación de demanda, debemos analizar dos atributos: diseño + disciplina y eficiencia en la ejecución.

Eficiencia operativa

La estimación de la demanda diaria considera la cantidad de bienes y el surtido que hemos estimado comercializar en un territorio específico, para un canal específico y que será atendido o despachado desde un almacén específico y con anticipación, según la flexibilidad del diseño de la cadena de suministro. Esta estimación puede realizarse con diferentes horizontes de tiempo para elevar la eficiencia operativa. La gestión de demanda diaria será, entonces, una consecuencia de dos procesos de gestión: el proceso de planeación de demanda y el de planeación de portafolio.

En el proceso de planeación de demanda, debemos analizar dos atributos: diseño + disciplina y eficiencia en la ejecución (que plantea los mismos atributos de evaluación previamente descritos). En el proceso de planeación del portafolio, que es liderado por el área de Marketing, podemos analizar la participación en el soporte para la racionalización de portafolio con el que se cuenta desde la planeación de la cadena de suministro, en el marco del proceso de gestión del ciclo de vida del producto.

Diseño de procesos

Dentro del atributo de diseño + disciplina, debemos evaluar cómo hemos definido y cómo estamos ejecutando en función de las definiciones de diseño. En primer lugar, hay que analizar si las decisiones del proceso son las adecuadas, si se adhieren a las expectativas del mercado y si son ejecutables para los actores del proceso. A partir de ello, se establecerán mediciones cualitativas, como auditorías, que permitan establecer un criterio de evaluación para cumplir estas decisiones y su nivel de madurez.

El primer criterio de evaluación es el modelo de colaboración, que debe establecer las reglas de negocio para retroalimentar, de forma sistemática, con información necesaria para sensibilizar la estimación diaria ajustada a la realidad especifica del mercado, en el momento de la ejecución. El segundo criterio es plan de lanzamientos. La expectativa es tener formalizado y documentado el procedimiento para definir los volúmenes de los nuevos productos, su impacto en el portafolio actual y su relación con el mercado en las primeras fases de su ciclo de vida, todo ello debidamente comunicado al proceso de planeación.

El tercer criterio es el alineamiento previo, donde debe asegurarse la metodología para gestionar las restricciones, los planes de contingencia, la evaluación de alternativas y el consenso por los planes alternos. El cuarto criterio es la ejecución de las rutinas. Todas estas decisiones, informes y consensos deben ser discutidos y aprobados por los responsables establecidos en la organización. Para ello, es necesario tener formalizadas las rutinas de revisión y discusión donde existan roles claves de decisores, informantes, ejecutores e informados.

Portafolio impactante

Dentro del atributo de racionalización de portafolio, los criterios a evaluar tienen que ver con el perfil del producto a través de la cadena de suministro, el uso de los recursos, la complejidad en el manejo y el aporte que tiene en el logro de los objetivos de la organización. Si bien, como he dicho antes, el portafolio debe ser liderado por el área de Marketing, existen algunos aspectos que suelen ser transparentes en las evaluaciones de desempeño de portafolio, realizadas en el área comercial. Como parte del proceso de planeación, es necesario comunicar estos impactos, basados en los siguientes criterios:

• Margen de cadena. Es el resultado de restar, al precio de venta, los costos unitarios fijos y variables realizados por la cadena de suministro para su disposición a la comercialización. Aquellos productos con muy bajo margen absoluto y relativo deben ser, al menos, cuestionados.
• Rotación del inventario. Permite identificar aquellos productos que suelen encontrarse fuera de la política de inventario por tener un nivel de rotación que demanda un mayor capital de trabajo relativo para su administración.
• Asertividad de demanda. Se evalúan aquellos productos con un comportamiento muy errático en el mercado y una alta variabilidad en su consumo, con patrones de comportamiento muy aleatorios, que imposibilitan planificar con eficiencia su demanda.
• Tamaño de lote. Permite realizar una comparación entre la cantidad mínima a producir, así como la cantidad óptima y la cantidad necesaria a producir, para no entrar en riesgo de caducidad, basado en el comportamiento de venta del producto en el mercado y, por lo tanto, su impacto en el costo fabril.

Es evidente que todos estos criterios deben evaluarse en simultáneo para establecer una sola recomendación, la cual deberá ser sopesada con el rol estratégico que tiene el producto en el mercado. Este rol es establecido por el área de Marketing, que deberá decidir y quedará en el proceso de planeación la responsabilidad de informar y difundir los riesgos potenciales y el impacto en los resultados estimados.

Al tener claridad de que el nivel de servicio es influenciable, a partir de reconocer las variables y atributos que intervienen en la determinación del desempeño, podremos establecer las relaciones de causa y efecto para diseñar y ejecutar planes de acción que permitan cerrar la brecha entre la expectativa y lo realizado. Para ello, en la cadena de suministro, planeamos crear escenarios a futuro donde nos vemos teniendo éxito, a partir de haber explorado con anterioridad los escenarios donde nos vemos fallando. Realizar este proceso de manera constante y recurrente nos acercará, sin duda, a la excelencia en la ejecución. ¿Has empleado estos criterios de evaluación en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.