La variable precio siempre fue uno de los grandes axiomas de las empresas modernas. Lejos quedan los días de la época preindustrial, cuando la demanda siempre era inelástica y los productos encontraban compradores sin importar los precios, ya que la demanda siempre superaba a la oferta. Como parte de este axioma, se asume que una subida de precios siempre genera una caída de la demanda.

Según declaraciones de la consultora McKinsey en el 2019, los pequeños cambios en el precio promedio pueden traducirse en grandes cambios en las ganancias operativas. Ello beneficia a la empresa, cuando el precio promedio sube, y la perjudica, cuando el precio promedio baja. Es indudable que los precios constituyen una de las dimensiones más importantes en el entorno competitivo actual.

Por ejemplo, en su enfoque en el desarrollo de estrategias de precios, McKinsey desarrolla estrategias de fijación de precios efectivas para desbloquear oportunidades de fijación de precios. La mayor parte de su enfoque apunta a desarrollar el conjunto adecuado de capacidades y la convicción de gestión para implementar y mantener las ganancias. También adopta un enfoque de estrategia antes que estructura, al identificar lo que debe hacerse y luego trabajar con el cliente para desarrollar las herramientas, las personas y los sistemas correspondientes.

Vale añadir que muchas empresas trabajan con una estrategia de fijación de precios, pero no de pricing. En la primera, se considera los costos en el interior de la empresa y el margen que se busca obtener para fijar el precio. La segunda trata de cuantificar las variables de valor para el mercado y el cliente desde una óptica más amplia y, sobre todo, priorizar las magnitudes y características que el cliente percibe que marcan la diferencia del negocio y le dan valor a su core.

Enfoques y dimensiones a considerar

En el enfoque clásico mostrado en la figura 1, apreciamos que la dimensión relevante es el margen que deseamos obtener. Muchas veces, este enfoque resulta errado, ya que nos olvidamos que lo importante es determinar cuán dispuesto está el mercado a pagar por nuestros productos. Un enfoque que solo considera la funcionalidad del producto nos conduce, de manera indefectible, a una guerra de precios y a una comoditización de los productos, ya que el valor percibido por el cliente suele ser diferente a lo que señalamos de forma interna como válido para nuestra estrategia.

En los mercados con alta dinámica competitiva, esta situación conduce a que las estrategias transaccionales primen sobre las estrategias de valor. Asimismo, arrastra a las empresas a una guerra de precios en lugar de una guerra de valor que consideramos sería más beneficiosa para los mercados y la red de valor, en general.

Figura 1. Enfoque clásico y proactivo en las estrategias de pricing.

Fuente: J. Guardia (2022)

En la figura 2 apreciamos cuál debería ser, a nuestra manera de ver, el enfoque del pricing. Recordemos siempre que lo más importante es el valor percibido por el cliente y consideremos las dos dimensiones que impactan sobre esta percepción: la competencia y los clientes.

Figura 2. Dimensiones para considerar en nuestra estrategia de pricing

Fuente: J. Guardia (2022)

Observados estos enfoques y sus implicancias para las empresas, consideramos que, al revisar nuestra estrategia de pricing, debemos plantearnos las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el valor real que los clientes otorgan a nuestros productos según los diferentes segmentos de mercado que atendemos?

2. ¿Tenemos una adecuada segmentación de nuestro mercado objetivo?

3. ¿Trabajamos con las herramientas digitales modernas (big data, marketing inteligence, modelos prospectivos, etc.) para detectar patrones, descubrir oportunidades e incluir todo ello en nuestras estrategias de transacción?

4. ¿Entendemos la dinámica competitiva de nuestro negocio de manera que podamos adelantarnos a las reacciones de la red de valor de nuestro entorno competitivo?

5. ¿Comprendemos con profundidad el impacto de las estrategias de fijación de precios en nuestro negocio?

6. ¿Tenemos a las personas correctas para lograr que nuestra estrategia conecte nuestro mapa de valor con el mercado a través de la infraestructura adecuada (procesos, sistemas, organización y herramientas)?

7. ¿Nuestro modelo de negocios permite conectar al mercado con la primera línea de nuestra organización, encargada de soportar nuestra estrategia de precios?

8. ¿Nos preocupamos de brindar herramientas a nuestros clientes mediante la capacitación y el desarrollo de competencias y capacidades con relación a nuestro producto, de manera que podamos sostener su crecimiento a largo plazo?

9. ¿Hemos logrado establecer centros de desarrollo de competencias y ventas en sitio de manera que podamos recalcar lo único de nuestros productos?

10. ¿Nuestra área de implementación de mercado trabaja codo a codo con nuestra cadena de distribución y nuestros clientes para posicionar nuestras recomendaciones en el campo y en la mente de los usuarios finales?

Estas son algunas de las preguntas que debemos contestar para enfocarnos en una verdadera estrategia de pricing. Una empresa que solo piensa que la producción del bien o servicio constituye el core de su negocio, o se enfoca en resaltar sus bondades a través de una adecuada estrategia de marketing y sin establecer la estructura de una estrategia de pricing, puede enfrentar notables problemas en tiempos inciertos y cambiantes como los actuales. ¿Has desarrollado este tipo de estrategias? Cuéntanos tu experiencia.

En nuestra próxima entrega, analizaremos la importancia del pensamiento creativo para establecer una buena estrategia de pricing, el impulso de las ofertas temporales y el ajuste de productos según la situación comercial de cada cliente, entre otros aspectos.

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Referencias

• Abdelnour, A., Babbitz, T. y Moss, S. (2020). Pricing through the pandemic getting ready for recovery. McKinsey.

• Cardenas, J. (2019). Conoce qué es el Core Business, de qué forma definirlo y cómo apoyarse en él para impulsar tus resultados. Rockcontent.