En 1985, el prestigioso Massachussets Institute of Technology (MIT) patrocinó un estudio de "benchmarking" entre las industrias automotrices japonesas, estadounidenses y europeas, con el fin de identificar los elementos claves puestos en práctica por los japoneses, que los ubicaron en una posición de liderazgo en esta industria automotriz. Varios años después de la presentación del informe del referido estudio, James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos, tres de los investigadores que participaron en el mismo, publicaron el libro titulado "La máquina que cambió al mundo", en el que se expone la brecha existente entre la industria automotriz japonesa y su equivalente en los países occidentales.

En ese libro, publicado en 1990, se acuña el término "lean" para caracterizar la estrategia puesta en práctica por los japoneses y que no es otra que la reducción y eventual eliminación de desperdicios en los procesos llevados a cabo por una firma manufacturera. Seis años después, con la publicación del libro "Lean Thinking", los principios de la técnica "lean" son llevados a todo tipo de sectores y organizaciones. Así, se han visto aplicaciones interesantes en los sectores de distribución, detallistas, construcción, servicios de salud, servicios financieros, defensa y administración pública en general.

La reducción de desperdicios en el pensamiento "Lean"

El pensamiento "lean" se centra en la identificación y eliminación sistemática de desperdicios en los procesos de transformación y/o entrega de un servicio. La literatura coincide en identificar los siguientes tipos de desperdicio:

• Sobreproducción: Producir bienes o prepararse para ofrecer un servicio que el cliente no ha demandado. En el caso de bienes manufacturados, este desperdicio se origina en la decisión de trabajar con lotes grandes para alcanzar economías de escala. Los supuestos beneficios de estas decisiones pueden desaparecer al tener que acumular por tiempos relativamente largos, productos que no son demandados por nuestros clientes en el corto plazo. 
• Tiempos de espera: Trabajar con lotes grandes implica, por lo general, generar tiempos de espera no productivos. Cuando en un avión de 300 pasajeros, el primer pasajero entra y se sienta, debe esperar por 299 más que hagan lo mismo. Los lotes grandes retrasan la transferencia del lote a las siguientes etapas de transformación y/o distribución. El entorno y las limitaciones logísticas a veces imponen un determinado tamaño para el lote. En cada caso habrá que evaluar si las ventajas de reducción del lote compensan los mayores esfuerzos logísticos que generalmente requieren los lotes más pequeños. 
• Procesamiento excesivo: ¿Estamos seguros de que todo el valor agregado que damos a nuestros productos y servicios son valorados por nuestros clientes? Cuestionarse esto puede resultar duro y difícil, pero se hace indispensable para racionalizar esfuerzos en otorgar al cliente lo que realmente el cliente valora. 
• Inventarios en exceso: No solamente los inventarios excesivos de producto terminado (ya comentados en el desperdicio de "sobreproducción") pueden resultar contraproducentes. En muchas ocasiones, el espejismo de las economías de escala puede hacer que acumulemos un exceso de materias primas y productos de soporte que no vayan a ser usados eficientemente y que puedan representar una carga contable en el cómputo de los beneficios de nuestra organización. 
• Desplazamientos innecesarios de materiales y personal: ¿Hemos reflexionado sobre qué movimientos de materiales y personal? ¿Realmente agregan valor a los productos y servicios que ofrecemos? Un estudio detallado de tiempos y movimientos se hace imperativo en la búsqueda de la eficiencia imperativa para competir adecuadamente en nuestro entorno. 

El pensamiento "lean" se centra en la identificación y eliminación sistemática de desperdicios en los procesos de transformación y/o entrega de un servicio.

• Reprocesamiento de productos/servicios defectuosos: "Hacerlo bien desde el primer intento" es un objetivo que debemos plantearnos si queremos obtener ventajas competitivas. El reproceso de piezas o episodios de servicio con defectos consume recursos, tanto humanos como materiales, que podrían dedicarse a aumentar nuestra oferta de productos y/o servicios.

La reducción sistemática de los desperdicios mencionados anteriormente es la base del enfoque conocido como "lean". Algunos de ellos pueden parecer inherentes a las actividades manufactureras o de servicios y aceptados como "males necesarios" de nuestros procesos. La práctica "lean" busca minimizar estos desperdicios con el fin último de hacerlos desaparecer.

Recordemos que el génesis de este enfoque hay que buscarlo en la industria automotriz y ya sabemos el grado de competitividad que enfrentan las empresas de este sector. Inspirarnos en estas iniciativas nacidas en ambientes fuertemente competitivos puede constituir nuestra plataforma para generar elementos ganadores y diferenciadores que seduzcan a nuestros clientes.