Transformación ágil de la organización: ¿Por dónde empezar?

Transformación ágil de la organización: ¿Por dónde empezar?

Si estas interesado en lograr una transformación ágil en tu empresa lo primero que debes hacer es establecer de manera clara cuál es el punto de partida, es decir el contexto bajo el cuál inicias el cambio.

Por: Jessica Alzamora Ruiz el 13 Mayo 2022

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En la actualidad, es común escuchar que volverse ágil es clave para adaptarse con rapidez al entorno, responder con prontitud al mercado y, por supuesto, volverse más competitivo. Sin embargo, transformarse en una organización con estas características no es una tarea sencilla.

Muchas empresas que optaron por la agilidad, de forma independiente a la industria en la que se encuentran, concuerdan en que este proceso es sumamente complejo y va más allá de implementar la gestión de proyectos a través de frameworks como Scrum, Kanban, XP u otros. Lograr la agilidad organizacional requiere de cambios profundos a nivel de estrategia, estructura, procesos, tecnología y, sobre todo, cultura de los colaboradores. Todos esos cambios no pueden realizarse de la noche a la mañana.

Conseguir que la organización trabaje de manera colaborativa; promueva la experimentación y la creación colectiva no será posible si no se establece antes el punto de partida desde el cual se inicia el proceso de transformación ágil. Para ello, es importante realizar un mapeo integral de la situación actual, que nos permita responder preguntas como ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde queremos dirigirnos? y ¿cuán preparados estamos para hacerlo?

Establecer el punto de partida

Si estas interesado en dar el primer paso, lo más recomendable es que explores los siguientes aspectos de la organización:

  • Modelo de negocio actual. La identificación consciente de la forma en la que creas, entregas y capturas valor para el cliente es uno de los primeros aspectos que se debe cubrir antes de desarrollar una propuesta de transformación. El ejercicio de describir el segmento de clientes, la propuesta de valor, los recursos claves, las actividades core, los aliados estratégicos y la forma en que se generan los ingresos y los costos nos proporcionará una visión integral de lo que hace el negocio. Para elaborarlo, puedes tomar como referencia el Business Model Canvas. Si tu organización es compleja, es decir, cuenta con varias líneas de negocio o divisiones, es mejor que elabores un canvas para cada una de ellas.

  • Enfoque estratégico. Este aspecto hace referencia a la identificación de los objetivos y metas estratégicas del negocio a corto y mediano plazo. Su consideración te permitirá conocer hacia dónde busca dirigirse la organización y si la llegada de la agilidad irá en contra de los planes futuros o si, por el contrario, facilitará el logro de los mismos.

  • Modelo organizacional. La estructura organizacional de la empresa es un aspecto que si o si debes de considerar porque establece la forma en la que se realiza el trabajo, la toma de decisiones y el flujo de información. Si su revisión arroja por ejemplo que estamos frente a una estructura organizacional tradicional (funcional o divisional), es probable que la implementación resulte un poco más compleja. Aquí se tendrá que luchar por cambiar hábitos que promueven el control y la dependencia en las decisiones hacia la colaboración y autonomía de los trabajadores.

  • Procesos centrados en el cliente. Consiste en analizar cómo se entrega valor al cliente desde la perspectiva de los procesos. Esta forma de ver las actividades no es común en las empresas, por ende, realizar el esfuerzo por construirlas pensando en el viaje del cliente ayudará a ofrecer un primer acercamiento a los problemas o las mejoras que deben priorizarse durante la transformación. Es importante señalar que el análisis no busca el detalle pormenorizado de las actividades, sino una mirada de los macroprocesos clave.

  • Stakeholders relevantes. Para arrancar todo proceso de cambio, como el de la agilidad organizacional, es importante saber con quiénes se cuenta y quiénes se convertirán en detractores. De allí que la identificación de los stakeholders y su clasificación se vuelve relevante. Ambos procesos deben realizarse con base en la reacción que tendrán frente a la transformación, su tipo de participación tras anunciarla y su nivel de involucramiento en ella.

  • Cultura organizacional. En una organización puede existir una cultura dominante y, a la vez varias, subculturas dentro de las áreas que la conforman. Es importante conocerlas para establecer lineamientos que faciliten el proceso de cambio e identificar dónde podría iniciarse el escalamiento hacia una transformación del modelo organizacional más ágil. Este diagnóstico puedes realizarlo usando el modelo de cultural de Schneider.

  • Balance frente a cambios organizacionales. En toda organización siempre habrá fuerzas que impulsen cambios y que los limiten. Un ejercicio importante a realizar es identificarlas y clasificarlas en función de su importancia. El análisis de campo de fuerzas de Kurt Lewin es una herramienta interesante que puede ponerse en práctica para cumplir este objetivo.

El establecimiento de esta línea base puede realizarse de manera individual, considerando fuentes secundarias y tu perspectiva del negocio. Sin embargo, lo más recomendable es desarrollar entrevistas, encuestas y/o sesiones de lluvia de ideas que sean conducidas y luego analizadas por el equipo que se encargará de sacar adelante el proyecto de transformación ágil.

Como puedes imaginarte, este análisis es algo tedioso e implica una buena inversión en tiempo y recursos, pero valdrá la pena. El conocimiento profundo de la realidad de nuestro negocio, además del dimensionamiento de sus necesidades, nos mostrará cuán difícil resultará implementar la agilidad organizacional, a fin de aumentar las probabilidades de éxito del proceso de cambio. ¿Ya has realizado este proceso en tu negocio? Cuéntanos tu experiencia.

*Jessica Alzamora es docente de los programas en Administración de ESAN

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Es importante realizar un mapeo integral de la situación actual que nos permita responder ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde queremos dirigirnos? y ¿cuán preparados estamos para implementar la agilidad?

Jessica Alzamora Ruiz

PhD. en negocios por la Universidad de Granada (España). MBA Universidad ESAN (Perú) con especialización en Finanzas. Economista de profesión. Cuenta con experiencia en gestión de unidades de negocio y desarrollo e implementación de proyectos. Se ha desempeñado como consultora en diagnóstico empresarial, desarrollo de planes de negocios, planes estratégicos, planes de marketing y gestión de proyectos ágiles. Ha sido docente en temas de emprendimiento, innovación, metodologías ágiles, gestión del cambio y planeamiento estratégico. Es coordinadora e investigadora del equipo GEM Perú. Sus intereses de investigación se enfocan en los ámbitos de emprendimiento, innovación, pymes y comportamiento del consumidor social. Ha publicado diversos artículos académicos en Journals internacionales de reconocido prestigio. Actualmente se desempeña como profesora del área académica de Administración en ESAN Graduate School of Business.

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