Las decisiones de inversión no se restringen a la función financiera

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Antes de diseñar y echar a andar cualquier tipo de modelo matemático para ver evaluar las opciones de inversión, resulta necesario entender el entorno que rodea a una empresa. Para ello, el modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter resulta un referente para identificar riesgos y oportunidades.

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Normalmente, en los cursos básicos de finanzas se estudian los diferentes criterios para evaluar las opciones de inversión y decidir cuál es la más conveniente en términos financieros, es decir, optar por aquella que aporte mayor valor a la empresa. Dentro de los criterios decisorios destacan: el valor presente neto, la tasa interna de retorno, el valor económico agregado (EVA), período de recupero, etc. Todas estas herramientas conllevan una estimación de flujos de caja futuros, en la cual se reconoce, mediante una tasa de descuento, la incertidumbre o riesgo de las entradas y salidas, las mismas que pueden no darse como se estaba previsto. Esto último dependerá de distintos factores, tanto internos como externos a la empresa. 

Antes de diseñar y echar a andar cualquier tipo de modelo matemático para ver evaluar las opciones de inversión, se debe ser consciente de los riesgos asociados a cada uno; o mejor dicho, considerar el aumento o disminución de la exposición al riesgo que se tenga como consecuencia de la opción que se elija. En este punto, cabe preguntarse: ¿por dónde empezar?

Generalmente, se asocia una inversión a la compra de una máquina o equipo que contribuye a reducir los costos operativos. Pero no siempre es así.  Consideremos, por ejemplo, un start-up o emprendimiento de una empresa-marca-producto nuevo en un mercado maduro y competitivo. Los primero que salta a la vista, en materia de inversión, es la compra o leasing de equipos para la producción del bien o servicio. Si bien es factible contar con un aparato productivo de última tecnología no se puede perder de vista que también se tiene un producto que la gente no conoce y no sabe dónde comprar. Ante esta situación, tal vez se deba pensar primero en destinar los escasos recursos a promocionar y/o poner "a punto" la distribución del nuevo producto, con miras a tener una demanda mínima estable que luego permita comprar o arrendar los equipos con más tranquilidad. 

Una manera coherente de saber por dónde empezar a invertir es considerar la estrategia de la empresa, la misma que requiere del análisis de su entorno competitivo, que es donde están los mayores riesgos.

El análisis de las fuerzas competitivas, desarrollado por Michael Porter en 1979, mantiene vigencia debido a lo práctico que resulta contar con una suerte de check-list para analizar las características estructurales del entorno. Según Porter, la intensidad de la competencia afecta nuestra rentabilidad-ingresos por presiones a la baja de los precios y a la participación del mercado. La competencia puede ser más o menos intensa, dependiendo no solo de la rivalidad entre los actuales competidores directos, sino también de la facilidad con que puedan ingresar nuevos a disputarse la "torta" que es el mercado. También, ejerce presión el desempeño de los productos sustitutos o alternativos y el poder negociador derivado de la configuración de nuestros clientes. De manera similar a los clientes, la estructura de nuestro abastecimiento otorga más o menos poder de negociación a los proveedores, afectando la seguridad de abastecimiento, así como la calidad y el costo de los insumos. 

sumillas-(4).jpgUn ejemplo claro del análisis de las fuerzas competitivas sería la evaluación de la conveniencia de seguir comprando un componente del producto estrella o si es preferible invertir en una máquina que lo fabrique. Asimismo, es importante un análisis sobre aspectos extra-financieros, como la cantidad y concentración de proveedores que abastecen dicho componente. En esta línea, se debe observar si se es considerado un cliente importante para estas compañías; se requiere saber qué tan costoso resultaría un cambio de proveedor; determinar qué tan significativo es el componente en la estructura de costos, en su desempeño funcional o en la diferenciación del producto estrella con los de la competencia; comprobar el grado de sustitución del componente por otro de igual utilidad; evaluar si existe capacidad para comprar la máquina, obtener rápidamente destrezas para operarla y los costos asociados, así como la facilidad de venta o liquidación de la máquina en caso de salida. En resumen, comprender qué tan bien posicionado se va a estar cuando se negocie con un determinado proveedor y qué tanto manejo habrá en caso de situaciones difíciles.

Como puede observarse, las decisiones de inversión no se limitan tan sólo a una evaluación numérica, producto de una estimación de ingresos y costos futuros. Estos tienen un riesgo inherente que depende de las características del entorno y de la estrategia de cada empresa. Evaluar el "qué" implica considerar los efectos de dicha inversión o el "para qué".

¿Cree usted que es conveniente conocer el entorno y la estrategia antes de tomar nuestras decisiones de inversión?

 



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Esta entrada contiene un artículo de:
Roberto Sala
MBA ESAN y Administración y Gestión de Empresas. Ingeniero Naval en la Marina de Guerra del Perú con estudios en Ciencias Navales, Perú. Gerente General de SACEDO.
Profesor del curso Fundamentos Financieros del PEE de ESAN.
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