Modelos de distribución industrial en B2B: De la colaboración a la adaptación

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La nueva normalidad obliga a que las empresas B2B adapten sus modelos de venta hacia el nuevo perfil de sus clientes y las características del mercado actual.

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Tim Harford1 señala en su libro Adáptate que el problema de la selección consiste en contestar la pregunta: ¿Qué es lo que funciona?, sobre todo en el mundo complejo en el que hoy interactuamos, donde el sistema de distribución es quizás uno de los temas más complejos de la administración moderna. Para manejar todas las variables a la vez, buscando la sinergia perfecta entre mercado, dinámica empresarial, proveedor, cliente y modelo de negocios, se requiere una estructura competitiva en la cadena de valor.

Estas consideraciones toman una importancia crucial para las empresas B2B, dada la actual coyuntura de cambio vertiginoso. Si el entorno de negocios de hace unos meses sugería repensar nuestro modelo de negocios, la actual dinámica competitiva obliga a innovar y cambiar al mismo tiempo, generando empresas ambidiestras. A su vez, la complementariedad que requieren los negocios obliga a un enfoque colaborativo en las cadenas de valor, que va de la mano de una cultura adaptativa de la organización.

Cambios importantes

Deng Xiaoping, el exjerarca chino, decía que "adaptarse" significa la capacidad de poder cruzar un río guiándose por las piedras. En el entorno actual, estas palabras cobran un significado casi premonitorio. El mundo ha sufrido un shock como no se veía en los tiempos modernos y nos exige una capacidad adaptativa sin precedentes. Las nuevas condiciones despliegan escenarios para los que no estábamos preparados y que continúan en permanente evolución, y presentan retos empresariales constantes.  

William Davidson2, en su artículo Changes in the distributive institutions, considera que existen seis grandes cambios que han ocurrido en las últimas décadas, respecto a las empresas de distribución industrial:

  1. Rápido crecimiento de los sistemas verticales de marketing.

  2. Intensificación de la competencia intertipos.

  3. Incremento de la polaridad en el comercio retail.

  4. Aceleración de los ciclos de vida institucionales.

  5. La aparición de empresas con modelos free-form que son formidables competidores en la distribución.

  6. La expansión acelerada de la venta al retail de manera virtual o no presencial.

Una de las áreas del sector B2B con mayor dinámica es el área de distribución de los productos industriales. Allí tenemos que movernos, de manera permanente, en ciclos adaptativos que combinan la innovación propia del negocio con la rapidez de cambio, para entender a nuestro mercado, nuestros clientes y adaptar nuestros servicios con rapidez en una permanente personalización del producto, de cara al mercado.



Más del 85 % de las decisiones de compra en el sector B2B se toma con información recabada online.

Los distribuidores industriales deben volverse modelos de gestión de éxito, enfocados hacia el servicio al cliente, lo que Theodore Levitt3, padre del marketing, definió como la industrialización del servicio. Este autor integró muchos conceptos del servicio moderno y rompió paradigmas para el sector B2B, al considerar que todo es diferenciable y que la "comoditización" solo es una falacia del mercado o una incapacidad de las empresas para diferenciar productos y entregarle al cliente razones que justifiquen su compra.  

Según Levitt4, no existe algo como los commodities y todos los servicios y productos son diferenciables. La diferenciación está en todos lados y todo fabricante, productor, agente, retail, vendedor, bróker o agente de ventas siempre trata de diferenciar su oferta de otros, aunque se trate de manufactura primaria de metales, acero, granos, químicos, plásticos o dinero. La mezcla de lo tangible e intangible del producto es una estrategia virtuosa de despliegue hacia el mercado y permite el éxito en los negocios.

Adaptación al cambio

Jim Collins5, en su libro How the mighty fall, menciona que solo las empresas y los ejecutivos que han desarrollado una gran capacidad adaptativa y han interiorizado lo que él llama competencias para un crecimiento, que les permita un resultado residual, serán las que sobrevivan al futuro. Asimismo, nos dice que la utopía empresarial no existe y concluye en que todas las estructuras organizacionales tienen sus lados débiles y todos los tipos de organización tienen ineficiencias.

Según la extensa investigación de Collins, no hay evidencia empírica que demuestre la existencia de una estructura ideal en todas las situaciones. Ninguna forma de reorganización puede hacer que el riesgo y el peligro se desvanezcan. Podemos decir que la capacidad adaptativa de las empresas y su flexibilidad para cambiar, adaptarse e innovar es crítica en nuestro actual entorno, más aún de cara a los retos que la actual situación plantea a las empresas. 

Por otro lado, podemos afirmar que las palabras de Levitt6 nunca resultaron ser tan ciertas como ahora. Los negocios B2B están obligados a industrializar el servicio y buscar que cada una de las etapas del customer journey sea el factor de diferenciación. Deben lograr que la atención al cliente no esté concentrada exclusivamente en el producto, sino en el concepto de solución a través del servicio, o de la experiencia del consumidor. 

Nuevas estrategias

En la actualidad, los modelos de venta B2B están sufriendo un proceso de adaptación sin precedentes. Se calcula que más del 85 % de las decisiones de compra en el sector B2B se toma con información recabada online. Ello significa que los proveedores ni siquiera tuvieron la oportunidad de contactar al cliente para ejercer una influencia positiva en el proceso de compra.

Según una encuesta de la consultora Forrester7, casi el 60 % de los compradores B2B prefiere no interactuar con un comercial y cerca del 75 % manifiesta que le resulta más cómodo realizar sus adquisiciones mediante la web. La necesidad de tener desplegada una estrategia omnicanal es la única garantía que se tiene para interactuar con nuestros clientes en los pocos puntos de contacto que ahora se generan.

Las empresas de distribución industrial modernas han entendido ese gran reto. Su permanente crecimiento hacia líneas de negocios complementarias y sinérgicas entre sí viene a ser la respuesta a su búsqueda permanente de brindar nuevas y mejores soluciones, así como a la adaptación constante frente a las mayores exigencias de la industria y de los mercados en que participa.

En un contexto de mercados cambiantes y dinámicos, los distribuidores industriales deben ser empresas que se adaptan. Deben ofrecer a sus clientes una organización siempre dispuesta al cambio, a la evolución y al crecimiento para seguir ofreciendo a la industria una opción diferente y óptima. ¿Cómo se adaptó tu empresa a este nuevo escenario? Cuéntanos tu experiencia.

Bibliografía: 

1. Harford, T. (2011). Adáptate. Madrid, España: Ediciones Planeta.

2. Davidson, W. Changes in Distributive Institutions. Journal of Marketing.

3. Levitt, T. (1967, abril). Communications and Industrial Selling. Journal of Marketing, 31, 15-21.

4. Levitt, T. (1960, julio-agosto).  Marketing Myopia. Harvard Business Review.

5. Collins, J. (2009), How the mighty fall a why some companies never give in. New York: HarperCollins Publishers.

6. Levitt, T. (1976, setiembre-octubre). The industrialization of Service. Harvard Business Review, 63-74.

7. M. E. Gazala, J., Bernoff, K., McNabb, E., y Ryckewaert. (2015), Winning in the age of the customer embrace four imperatives to transform your Company for customer, Forrester Blogs & Podcasts.

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