A lo largo del tiempo, la administración ha atravesado varias etapas que han marcado su evolución, hasta llegar a la visión actual que tenemos sobre ella. Si analizamos nuestro entorno, podemos distinguir empresas y unidades productivas cuyas labores administrativas se encuentran en etapas de desarrollo muy distintas unas de otras. Por ello, es importante repasar las distintas fases que atravesó la administración desde sus inicios hasta la actualidad.

La prerrevolución industrial 

Antes de la revolución industrial, no existía mucha noción sobre la administración, para ponerlo en términos prácticos. Nadie más que el propietario de una empresa manejaba de forma rudimentaria los fundamentos del proceso administrativo. Él mismo se encargaba de la planificación, la asignación de recursos, el control y el establecimiento de recompensas. Más allá de algunos tipos de organización, como la Iglesia, el Ejército y un pequeño grupo de grandes empresas comerciales de construcción y agricultura —cuya producción se basaba en el esclavismo—, no existía una teoría administrativa que fuese manejada de manera masiva. 

La revolución industrial

Con los nuevos medios de producción, esta se mecanizó. La energía hidráulica y eléctrica, así como la producción en masa y las líneas de montaje, lograron que las organizaciones ganaran escala. En el caso de las más grandes, los propietarios tenían que depender de sus gerentes para coordinar todos los procesos internos. El foco estaba en la producción en masa y se aplicaron soluciones de gestión, como la especialización de la mano de obra, la estandarización de los procesos, el control de la calidad para evitar el reproceso, la planificación del flujo de trabajo y una contabilidad rudimentaria. 

Autores como Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Galbreth, Herbert R. Townes y Henry L. Gantt desarrollaron teorías que enfatizaban la eficiencia, la falta de variación, la consistencia en la producción y la previsibilidad. Su objetivo era optimizar los outputs que podían generarse con un número eficiente de recursos de inputs.

En esta etapa, se buscaba una mayor producción al costo más bajo posible, sin importar la opinión del consumidor. Muchas empresas lograron una escala tal que no tenían competencia y se convirtieron en monopolios. Por ejemplo, en Estados Unidos hubo pocos rivales para los titanes en la producción del acero, los alimentos y los derivados del petróleo. En ese sentido, la optimización tenía mucho sentido. El acceso al capital y la banca permitió el crecimiento de las fábricas, es decir, la expansión de los medios de producción.

El trabajador del conocimiento 

Con el paso del tiempo, la gestión empezó a concebirse como una ciencia social y se introdujo en las universidades. Los académicos, junto con la experiencia de los gestores de empresas, comienzan a crear y sistematizar los conocimientos, aportando técnicas y procedimientos disponibles para la planificación, la organización, la dirección y el control de los recursos, para maximizar los beneficios del accionista. 

La primera mitad del siglo XX fue un periodo de notable crecimiento en las teorías de la administración y la ingeniería industrial, con base en la experiencia adquirida en la ejecución. Los aportes científicos de Elton Mayo, Mary Parker Follet, Chester Barnard, Max Weber y Chris Arghyris importaron teorías de otros campos, como sociología y psicología, para aplicarlas en la gestión. Además, importaron conocimientos estadísticos y matemáticos, a menudo de uso militar, que formaron la base del campo que luego se conocería como gestión de operaciones. Así, llegaron las teorías de las restricciones y conceptos como la administración por objetivos, la reingeniería, la metodología Six Sigma, el desarrollo del software y la automatización. 

En esta etapa, nació un concepto revolucionario. Hasta entonces, la administración veía a los trabajadores como máquinas que, junto con los medios de producción, se gestionaban en función de la eficiencia y la escala. Sin embargo, para Peter Drucker, el padre de la administración moderna, la administración debía cambiar su perspectiva, pues el empleado ya no tenía que ser visto como una máquina, sino como un trabajador del conocimiento. 

Drucker describía la labor de esta persona como siempre cambiante, dinámica y autónoma. Además, notó que la creación de valor no radicaba solo en lograr que los trabajadores siguieran órdenes, ejecutaran tareas y produjeran bienes. Un trabajador del conocimiento es aquel que resuelve problemas y requiere un pensamiento convergente y divergente para responder a las preguntas simples y complejas que surgen en el trabajo diario. Así, agrega valor a la empresa. 

A partir de ese momento, el trabajador comenzó a ser visto como el activo más importante de la empresa, pero también como un activo móvil que puede llevar su conocimiento valioso fuera de las organizaciones. Así, surgieron nuevas teorías de gestión más enfocadas en la motivación y el compromiso de los trabajadores. Por ejemplo, en 1960, el profesor Douglas McGregor publicó su libro El lado humano de las empresas, donde expuso sus teorías X e Y e inició una nueva rama de estudio en la administración, centrada en el trabajador y el clima laboral. Entre sus principales exponentes, tenemos autores recientes como Daniel Goleman, con La inteligencia emocional, o Amy C. Edmondson, con La organización sin miedo y La seguridad psicológica.

La empatía y la administración de los stakeholders

Como hemos comprobado, la administración comenzó a mirar más a los trabajadores como activos importantes, pero existen otros actores que también desempeñan un rol importante en el funcionamiento y desarrollo empresarial. No solo los empleados son considerados stakeholders o grupos de interés, sino también los proveedores, los clientes y la sociedad. 

Esta empatía empieza a ser más importante en la toma de decisiones de los administradores. Aquí comienza a cuestionarse la tesis de Milton Friedman, la cual plantea que la única responsabilidad social de las empresas debería ser la maximización de las utilidades de los accionistas. Según Friedman, al maximizar utilidades, la empresa es más eficiente y, por ende, genera más valor para la sociedad. Michael Porter reflexiona al respecto en su artículo “La creación de valor compartido: Cómo reinventar el capitalismo y liderar una oleada de innovación y crecimiento”, publicado en Harvard Business Review, en el 2011.

En este artículo, Porter señala que, en los últimos años, las empresas han sido vistas cada vez más como causa importante de los problemas sociales, ambientales y económicos. Existe una percepción muy amplia de que las compañías prosperan a costa del resto de la comunidad. En ese sentido, el especialista plantea que, como parte de la próxima evolución del capitalismo, el valor compartido está creando una oleada de innovaciones y crecimiento en las empresas, además de orientar a las empresas a generar beneficios para la sociedad, en vez de reducirlos. A partir de ahí, surgen nuevas maneras de observar a las empresas, como la economía circular y los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés).

Como podemos apreciar, los stakeholders forman parte importante de las decisiones en la administración, dado que las empresas tienen obligaciones éticas y morales. Algunos autores lo llaman el nuevo capitalismo del stakeholder, donde no solo se busca el mayor rendimiento de la empresa, sus trabajadores y proveedores, sino que se quiere incrementar el mayor valor de la sociedad en su conjunto o, como dirían los economistas, la creación de externalidades positivas.

Es así que, en las últimas dos décadas, han surgido los criterios ESG, tan importantes en el actuar de la administración actual. Tras la pandemia, el apetito financiero para invertir en empresas que tengan mejor manejados estos criterios se volvió una tendencia. Muchas empresas que los aplicaron han logrado impactar de manera positiva en la sociedad y en sus propios resultados. 

Las organizaciones que trabajan con base en criterios ESG obtienen beneficios claros en forma de eficiencias operativas. Después de todo, las medidas de reducción de desperdicios, el fortalecimiento de las relaciones con las partes interesadas externas, la mejora de la gestión de riesgos y el cumplimiento son parte de una empresa limpia. La aplicación correcta de estos criterios genera una ventaja competitiva, ya que involucra decisiones estratégicas y operativas con un impacto positivo en la empresa y su entorno.

En esta etapa de la administración, se amplía el espectro de lo administrado, pero el entorno social también se vuelve más difícil y el entorno competitivo, más complejo. En un mundo más interconectado, es necesario administrar las empresas en entornos más volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA, por sus siglas en inglés). El término VUCA fue ideado en la escuela de guerra del Ejército de Estados Unidos durante los años 90.

Para afrontar estas dificultades, se necesita una empresa que trabaje en equipo, de manera rápida y efectiva, y cuya administración sea capaz de reaccionar de manera innovadora y disruptiva ante los cambios. Muchos gerentes creen que la estabilidad como una variable ceteris paribus al elaborar sus estrategias y generar ventajas competitivas. Sin embargo, los escenarios VUCA son cada vez más frecuentes, por lo que dicha creencia se vuelve obsoleta. La organización aun enfatiza la explotación de las ventajas existentes e impulsa una orientación a corto plazo que es totalmente incompatible con una administración de stakeholders.

El trabajador potenciado y la inteligencia artificial 

A finales del siglo XX, la informática y el desarrollo de ordenadores personales abrió paso a los softwares de gestión, sobre todo a los destinados a soportar la planificación de recursos empresariales (ERP). Estos ayudaron a operar áreas empresariales como finanzas, recursos humanos, fabricación y cadena de suministros. Toda esta información se guardó en servidores y se compartió entre las áreas mediante redes locales. El correo electrónico también facilitó la coordinación y comunicación entre los colaboradores. 

En este contexto, comenzó a desarrollarse la industria de las puntocom, donde los mayores exponentes, como Google, Amazon y Netflix, comenzaron a almacenar millones de datos en plataformas como la nube. Esta información, nacida de la interacción con sus clientes, les permitió desarrollar algoritmos para predecir sus gustos y preferencias. 

Casi en paralelo, surgieron redes sociales, como Facebook e Instagram, donde se multiplicó la data de las personas, mediante publicaciones escritas e imágenes. Asimismo, surgieron apps de mensajería instantánea, como WhatsApp, Slack y Zoom, apps de bancos, revistas digitales y una infinidad de aplicaciones potenciadas por el uso de interfaces de programación (API, por sus siglas en inglés) que permitieron al software comunicarse entre sí mediante un conjunto de definiciones y protocolos. Estos acontecimientos fueron acompañados de una herramienta poderosa: los smartphones. Así, las plataformas y los ecosistemas empresariales comenzaron a forjar una ventaja competitiva para las compañías tecnológicas y de bienes de consumo.

En el 2019, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) emitió un pronóstico audaz. En el plazo de 15 a 20 años, predijo que era probable que las nuevas tecnologías de automatización eliminaran el 14 % de los puestos de trabajo del mundo y transformaran de manera radical a otro 32 %. Esos eran números importantes que involucraban a más de mil millones de personas en el mundo y en ese momento ni siquiera se había tomado en cuenta aplicaciones como Chat GPT o el modelo de lenguaje grande utilizado para la inteligencia artificial (IA). Esta tecnología puede reconocer, comprender y generar texto, entre otras tareas, y es más precisa que los algoritmos de aprendizaje automático tradicionales porque puede comprender las complejidades del lenguaje natural. 

Las nuevas tecnologías no solo pueden manejar un número creciente de tareas repetitivas y manuales, sino también pueden realizar trabajos más sofisticados y basados en el conocimiento, como la investigación, codificación y escritura. En ese sentido, pone en riesgo el trabajo del trabajador del conocimiento de Drucker. Si bien no todas estas personas perderán sus puestos de trabajo en los próximos años, a medida que llevan a cabo sus tareas diarias, muchos descubrirán que la IA y otras tecnologías nuevas han alterado de forma tan significativa la naturaleza de lo que hacen, hasta el punto que, de hecho, ya están trabajando en campos completamente nuevos. 

Hoy observamos empresas y unidades productivas cuya administración se encuentra en algunas de las etapas abordadas en este artículo. Por ello, es importante que los gerentes conozcan esta teoría para que tengan claro el rumbo que deben seguir si quieren aumentar su productividad, a la vez mejorar el bienestar de su fuerza laboral y de la sociedad en general. ¿En qué etapa consideras que se encuentra tu organización? Cuéntanos tu experiencia. 

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