En el mundo empresarial, los equipos de trabajo suelen crearse para resolver problemas específicos o desarrollar proyectos especiales. Se asume que esta es la manera más democrática, eficiente y productiva para afrontar estas tareas. Sin embargo, desde mi experiencia, ello no siempre es así, debido a dos problemas claves que debemos empezar por resolver: la falta de claridad y de un liderazgo apropiado.

La falta de claridad implica que el equipo no tenga certeza sobre su meta y que sus miembros no estén por completo de acuerdo con las acciones a realizar. La falta de liderazgo implica que no se cuenta con una persona capaz de dirigir las acciones del grupo e incentivar la colaboración de los integrantes. Por ello, para lograr que los equipos funcionen de manera eficiente, una vez resueltos los dos problemas mencionados, se debe implementar un framework o marco de trabajo que asegure el éxito.

La falta de un framework adecuado implica que no puedan resolverse los problemas ni se logren ejecutar los proyectos asignados. Asimismo, genera una organización debilitada donde suelen formarse argollas entre el personal, surgen rivalidades y cada uno responsabiliza al otro de los errores cometidos. Ello debilita la cultura organizacional y disminuye la colaboración, el aprendizaje y la innovación. Una empresa sin equipos de trabajo exitosos disminuye la seguridad psicológica y el rendimiento del personal.

Componentes esenciales del framework

Un framework tiene cuatro componentes esenciales. El primero es la formación de equipos útiles, entendida como la composición del grupo de trabajo. Suele creerse que las jefaturas o gerencias siempre deben ser incluidas, ya sea por derecho propio, por su rango o por su nivel de conocimiento. Sin embargo, puede presentarse el caso de un jefe o gerente muy individualista, que no le gusta el trabajo en equipo ni las soluciones colectivas. Hay que ser lo suficientemente valiente para no integrar a esta persona al grupo y comentárselo. Formar equipos no solo tiene que ver con conocimientos, sino también con actitudes.

El segundo componente es la elección del líder del equipo, que tiene mucho que ver con sus habilidades blandas y su nivel de madurez emocional. Esta persona debe conducir al equipo al logro de los objetivos. En el camino, se encontrará con una serie de dificultades, sobre todo referidas a las relaciones interpersonales de los miembros. En ese sentido, el líder debe mostrarse capaz de conducir los debates de la manera más asertiva posible.

Esta habilidad es clave, ya que, durante una discusión, el líder debe recordar a todos que están en un mismo equipo y con un mismo propósito. Asimismo, debe mantener los hechos, la lógica y evitar que los miembros se tomen las opiniones contrarias como un tema personal. Si bien existen muchas otras habilidades importantes en el perfil de un líder, lo más importante es asegurarnos de que tenga la suficiente madurez emocional para llevar al grupo hacia la dirección correcta.

El tercer componente es lograr una estructura sólida del equipo, entendida como la revisión de algunos aspectos formales. Por ejemplo, debemos plantearnos si existe un calendario fijo de reuniones, cuánto tiempo duran las intervenciones y las fechas de entregas de los trabajos asignados a cada miembro. También es necesario tener claro el proceso de toma de decisiones, los medios a usar para la coordinación, la gestión de recursos asignados por la empresa y las normas básicas de conducta.

El cuarto y último componente consiste en la creación de indicadores de gestión para controlar y monitorear el desarrollo de los equipos, así como cuán lejos o cerca están de los objetivos trazados. También debe medirse el grado de compromiso de los miembros y el clima en el que se desenvuelven como equipo. Este proceso puede ser difícil porque estamos acostumbrados a medir el desempeño individual de cada persona, pero no el de un grupo entero.

Un ejemplo de éxito

En el sector agrario se conforman algunos grupos para determinar la factibilidad de invertir en frutas como arándanos o uvas de mesa; basados en las características de estos productos y su contraste con el mercado, la productividad en kilos por hectárea, los costos, los momentos de cosecha y despacho y la expectativa del retorno. Muchos equipos de diversos departamentos funcionales se juntan para evaluar los posibles riesgos al adoptar cierta variedad de fruta. Como resultado, se toman las decisiones de inversión y se realiza el seguimiento para asegurarse de que todas las premisas iniciales se cumplan.

Estos equipos cumplen con las características del framework, ya que la composición del equipo es multifuncional (muchas veces no son las cabezas del departamento quienes conforman los equipos) y el líder suele ser un talento senior con grandes cualidades técnicas, pero también con madurez emocional. Además, poseen actas y documentación de los ensayos de las variedades, aparte de los registros formales de los avances y decisiones tomadas. Por último, cuentan con un dashboard del equipo donde se evalúan diferentes aspectos que les permiten visualizar en qué etapa se encuentran y cuán cerca están de alcanzar sus objetivos.

Es importante reiterar que el framework solo es una guía inicial que se toma en cuenta para el funcionamiento de equipos de alto rendimiento, no es un esquema rígido. Por ello, mi consejo final a los líderes es adaptarlo a la cultura interna y las particularidades de sus organizaciones para disminuir el riesgo del mal funcionamiento del equipo y lograr un funcionamiento óptimo.

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