Hacia fines de la década de 1990, la empresa más grande del mundo en distribución de productos de consumo masivo, la estadounidense Wal-Mart, decidió entrar a dos mercados que la compañía consideraba similares tanto en lo cultural como en lo operativo: el Reino Unido y Alemania.

En el Reino Unido, la compañía no tuvo mayores dificultades, pues existen muchas semejanzas culturales entre los norteamericanos y los británicos. En este mercado Wal-Mart compró en 1999 una empresa local llamada Asda. La transacción fue por US$ 10,700 millones. Asda pasó del cuarto al segundo lugar como fuerza de distribución local, ubicándose tras el gigante Tesco que ocupaba el puesto número tres a nivel global. Es decir, operacionalmente fue un éxito.

En Alemania ocurrió todo lo contrario. Asda adquirió dos empresas: una de las líderes llamada Wertkauf y otra muy deficitaria, InterSpar. En forma constante, Wal-Mart ha registrado cuantiosas pérdidas de dinero en Alemania. Diversos estudios sobre esta experiencia indican que los gestores norteamericanos de Wal-Mart no superaron las diferencias culturales, nunca llegaron a establecer acuerdos con los gestores alemanes e incluso se negaban a hablar en idioma alemán.

En Alemania, Wal-Mart es considerada uno de los peores lugares donde trabajar debido a su actitud tacaña, sus bajos salarios y por su tendencia a ofrecer planes de retribución ridículos para los puestos altos e intermedios. La explicación a los serios problemas operativos en Alemania se encuentra en que su modelo global americano no encaja con la idiosincrasia cultural de los alemanes.

Pero este no es el único caso. Al comenzar su expansión internacional, Procter & Gamble fue otro ejemplo de fracaso multicultural. En 1973 la compañía decidió entrar al mercado japonés con un mayoritario contingente de trabajadores norteamericanos con escasa preparación en el entorno multicultural. Sus altos directivos pensaron que podían trasladar sus exitosos productos americanos y su también exitoso estilo de publicidad americana agresiva sin realizar adaptación alguna al mercado japonés.

Mientras acumulaba millonarias pérdidas, Procter & Gamble tardó tres años en gestionar correctamente el mercado japonés. Tuvieron que hacer profundos cambios en la estrategia,  a la cual introdujeron aspectos culturales japoneses y eliminaron la publicidad radical. También se deshicieron de la crítica hacia la competencia, pues "descubrieron" que los japoneses valoran la armonía e intentan evitar conflictos directos. Los productos fueron rediseñados al gusto de los japoneses, es decir, productos de alto rendimiento sin ser tan conscientes del precio como suelen serlo los americanos. En 1990 Japón ya era el segundo mercado más beneficioso para la compañía después de Alemania.

¿Qué hacer?

Este tipo de errores se cometen cuando se inculca el desarrollo de una cultura uniforme a nivel global que se corresponde con economías de escala y sinergias globales, la promoción de una imagen de marca única, la identificación de todos los empleados con una sola identidad corporativa y valores corporativos únicos.

Lo que debe hacerse es propender a la adaptabilidad considerando la multiculturalidad, procediendo a estudiar profundamente el mercado al que se va a ingresar.

Cabe señalar que conocer una cultura es una condición necesaria pero no suficiente. Es importante considerar como factor determinante la forma en que se realizan los negocios, la estructura de las empresas y la forma de comunicación. Y luego, aterrizando más aún, se debe considerar la cultura organizacional de cada empresa con la que se hará negocios, pues puede ser el caso que haya diferenciar culturales en este ámbito.

También es un factor clave estudiar las diferencias culturales entre las regiones que componen un mercado. Los países tampoco son culturalmente uniformes, guardando diferencias entre las regiones internas.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo "La gestión de los directivos internacionales", publicado por el blog El mundo empresarial.

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