Mientras que "saber gerenciar" combina y exige movilizar una gran variedad de capacidades -algunas de las cuales toma tiempo adquirir y consolidar-, el aprender a dirigir equipos de trabajo posee un ciclo que puede comenzar y madurar a edad temprana.

Cuando somos capaces de evidenciar esta aptitud, aumenta la probabilidad de convertirnos en un foco de interés de la gerencia o de los desarrolladores internos de talento. Además, los estudios señalan que las personas que evidencian esta competencia reciben, por extensión, calificaciones favorables en otros atributos como "ser buen líder", "ser socialmente hábil" o "ser un buen negociador".

Este artículo intenta resumir las respuestas a dos preguntas que pueden hacer más claro el camino hacia la buena dirección de equipos de trabajo: ¿qué capacidades y recursos sostienen el "saber dirigir equipos de trabajo"? y, ¿cómo aceleramos nuestro aprendizaje en la materia? 

Durante el desarrollo del trabajo del equipo deberá enfrentar múltiples situaciones en las no habrán matices. En este caso un buen director de equipo debe dedicar su tiempo a escuchar.

1. Un buen director sabe lo que debe y necesita lograr. Eso le permite exponer al equipo con claridad y convicción los objetivos que deben alcanzar. Contesta con sinceridad y sin sorpresa lo que aún no conoce. Esta actuación inicial provee las bases para generar confianza. La omisión de información sustantiva, la comunicación confusa o las respuestas ambiguas, generan lo contrario.

Varias cosas le facilitarán esta etapa inicial: trabajar previamente una breve declaración de misión y objetivos, identificar los estándares e indicadores que permitirán evaluar los avances y los resultados, definir los roles de los miembros del equipo y anticipar posibles problemas. No puede iniciar una reunión sin contar con una idea de qué comunicará y cómo lo dirá. 

2. El involucramiento, compromiso y la pasión se desencadenan cuando los miembros confían en quien los dirige,  encuentran interesante y retador lo que deben hacer, y cuentan con una relativa claridad sobre los pasos que deben dar. Además, poseen noción de las consecuencias favorables que todo ello traerá (para la empresa, el área y uno mismo). Aunque en algunos casos será necesario elaborar planes, en otros bastará con tener una agenda clara y precisa para los miembros (con sus aportes).

3. Un buen director sabe manejar la dinámica de una reunión de trabajo. Se trata de una de las condiciones más potentes para sostener el compromiso, generar sinergias, mantener el orden y la disciplina sin debilitar el ánimo creativo del equipo, y tener al equipo enfocado en la agenda.

Los buenos resultados se alcanzan mediante una combinación de:

• Medidas formales (agenda precisa, límite de tiempo de inicio y fin, y resultados que se deben tener al concluir)
• Conductas que se despliegan a lo largo de la reunión. Se incluyen múltiples actuaciones: gestionar la participación de los miembros (promover la intervención de quienes se mantienen al margen o evitar que la reunión sea dominada por una o pocas personas), ordenar el debate (recapitular periódicamente los avances), esclarecer y sintetizar la opinión de los miembros, formular preguntas para hacer reflexionar al grupo (para comprender mejor un punto de vista), convertir planteamientos críticos en propositivos (para que algún miembro formule con claridad su alternativa), retar al grupo para ir más allá de lo obvio, intermediar en los desacuerdos o reconocer al equipo por las ideas y avances. 

Aprender estas conductas simples tiene un impacto poderoso en la eficacia de un director de equipo. Por eso, deben formar parte del check list de auto-evaluación y ser materia prima de los eventuales planes para cerrar brechas. 

4. Conectarse emocionalmente y saber comunicarse con el equipo se encuentran en la base de varias de las competencias hasta ahora descritas. Si uno las posee por que la naturaleza se las concedió y el entorno las cultivó, en buena hora. Pero si es así, ambas se aprenden y desarrollan. Existen innumerables métodos y técnicas para transmitir empatía, aumentar la capacidad de escucha o saber formular preguntas (muchas reuniones se pueden gestionar de principio a fin sabiendo formular preguntas pertinentes o parafraseando las posiciones de cada quien para que todos comprendan las ideas en juego).

5. Un buen director de equipo sabe elegir el espacio en el que el equipo trabajará. La infraestructura física y las características presentes en el ambiente deben guardar armonía con la naturaleza de la tarea y la personalidad del equipo. Se recomienda que las reuniones no sean en la oficina del director del equipo; ya que la autoridad que encierra o simboliza puede invadir el ánimo y la disposición de los miembros del equipo, y tornarlos más discretos, conservadores y menos creativos. Es deseable trabajar en un lugar "neutral" o, si es necesario, de "visitante" en la oficina de alguno de los miembros.

6. Un buen director de equipo debe saber jugar con la distancia: ni tan cerca de los miembros -menos si se hacen alianzas, coaliciones o se privilegia a algunos de ellos- ni tan lejos como para generar percepciones de ser inaccesible o estar ausente. El criterio que debe guiar la elección de distancia debe tener relación directa con las características del grupo y la conservación del poder para influir, impactar y ejercer autoridad efectiva -o correctiva-.

7. Si el director del equipo tuviera la potestad de elegir a los miembros se abren otras oportunidades.

Cuando menos son dos los criterios que se deben considerar:

• Presencia de miembros con las competencias técnicas que las tareas requieren.
• Estilos diferentes que se complementen. Aunque este tema es extremadamente amplio pondré dos ejemplos: el escenario en el que todos los miembros piensan igual y se llevan de maravilla usualmente arrastra el consentimiento expreso, la conformidad y la ausencia de pensamiento crítico. Otro escenario poco deseado es aquel en el que los miembros poseen procesos de pensamiento y actitudes predominantes que no armonizan con la tarea a realizar o el tiempo del que disponen para hacerlo. Aquí es posible que la calidad de las respuestas y resultados sean distantes a las esperadas.

8. Finalmente, aunque no por último, un buen director sabe decidir en situaciones de discrepancia o de discordia en el equipo. Este es uno de los roles más complejos que enfrentará, pues involucra optar entre opuestos o elegir entre ideas que compiten. Decidir frente a todos y en "caliente" puede ser inconveniente, salvo que se trate de una situación límite que exige respuesta inmediata. En este caso, saber explicar la decisión será un punto clave.

Además, durante el desarrollo del trabajo del equipo deberá enfrentar múltiples situaciones en las no habrán matices. En este caso un buen director de equipo debe dedicar su tiempo a escuchar -es crucial que cada parte sienta que sus argumentos han sido escuchados y evaluados- e influir en las partes para que busquen los aspectos comunes y de consenso. La idea es que cada parte identifique de la manera más específica los puntos en los que están en desacuerdo  y sustenten técnicamente los hechos, evidencias, y constataciones. A falta de acuerdo, el director decidirá, explicará y sustentará su decisión. 

Revisa estos ocho puntos y encuentra tus brechas. Recuerda que todo se puede aprender y desarrollar.