Lean Project Management

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La competencia de nuestra industria hace que cada vez se busque más el optimizar todo lo que conduzca a entregar a nuestros clientes un mejor servicio o producto, dentro de un plazo y costo razonable, y con los alcances esperados por ellos. El Lean Project Management busca precisamente ese objetivo.

Las tendencias modernas de gestión de proyectos se relacionan con los proyectos reales en una continua interacción de enriquecimiento mutuo, demostrando la utilidad entre los resultados de la investigación académica y su aplicación a las condiciones de campo. 

La Gestión de Proyectos sin pérdidas o Lean Project Management se fundamenta en el pensamiento Lean, que significa de manera práctica ser lo más eficiente en el ciclo de vida del proyecto, eliminando todo lo que no contribuya a obtener la meta de acuerdo a lo planificado.

La carrera de postas

Una analogía muy conocida es la de la carrera de postas. Nadie imagina que un corredor de postas de primer nivel pierda el control del testigo1 en plena carrera, y luego vuelva sobre sus pasos a recuperarlo. La consecuencia es que no habrá segunda oportunidad para recomponer el error y perderá la competencia.

De la misma forma, el planeamiento de un proyecto debe evitar en lo posible aquellas actividades que detengan el flujo (perder el testigo) y no contribuyan con el objetivo propuesto, o vuelvan ineficiente al sistema en su conjunto. Sin ineficiencias de por medio se tendrá mejores posibilidades de ser más competitivo.

Esto no significa que una cuidadosa planeación sea el seguro de que no ocurra ninguna interferencia más adelante. Lo que sí asegura es disminuir la probabilidad de incurrir en actividades innecesarias.

La cadena de éxito

En el ciclo de vida de un proyecto, las diversas actividades generan un flujo y se interconectan de distintas maneras entre sí, siendo unas más que otras influyentes en determinado momento, y por tanto, la capacidad de tomar la decisión oportuna para que la información y el avance físico no se detengan es vital, evitando generar cuellos de botella o restricciones que lo debiliten.

Para que el flujo sea continuo, las actividades antecesoras deben estar culminadas a tal punto que no generen interrupción en las actividades dependientes. El Gerente del Proyecto y su equipo deberán reconocer el balance más adecuado para ello.

El Lean Project Management (LPM) tiene en cuenta tres afirmaciones muy importantes: 

  • No se necesita culminar cada tarea a tiempo para finalizar a tiempo el proyecto.
  • Empezar un proyecto temprano no significa terminarlo temprano.
  • Agregar buffers (espacios de protección) al proyecto reduce el tiempo y el costo del proyecto.

Lo primero significa que, no necesariamente el buscar culminar una actividad por separado sin ver el sistema en su conjunto ayudará a la culminación anticipada del proyecto.

Lo segundo va en la misma dirección. Sin un adecuado planeamiento nada asegura el éxito del proyecto, pues se puede empezar por ejemplo un fast track muy temprano y luego sufrir las consecuencias de no haber analizado las restricciones y/o riesgos con detenimiento.

La tercera afirmación va por el lado de la recomendación de administrar adecuadamente la utilización de buffers en el proyecto.

El Gerente del Proyecto debe identificar la capacidad de la organización para superar las restricciones que aparecen en el planeamiento y luego en el mismo desarrollo del proyecto.

Las restricciones deben generar alertas en el sistema y estas deben ser oportunas. Los conflictos pueden venir a partir de los recursos que se necesitan para una determinada tarea, y estos que generalmente son escasos deben seleccionarse con el criterio adecuado para beneficiar al proyecto, posiblemente frenando otras actividades que luego serán retomadas. Ahí resulta importante la aparición de buffers, establecidos por el Gerente y su equipo, que generan el espacio necesario, para tomar decisiones de cómo serán utilizados esos recursos.

Desde el punto de vista del inversionista, será prioritario todo lo que mejore el retorno de su inversión. Por otro lado, el constructor se fijará en todo lo que le permita terminar en el costo y plazo establecido, para proteger su margen de ganancia. El proveedor también tendrá su propio interés. Sin embargo, el nuevo enfoque se orienta a que estos intereses se complementen en una sociedad donde todos estos agentes resulten ganadores.

De esta manera, las restricciones deberán ser evaluadas en un orden de prioridad, para liberar primero aquellas que impidan el flujo adecuado de acuerdo al propósito del proyecto y en beneficio de los agentes mencionados.

En esta oportunidad, nos referiremos solamente a dos factores claves que guardan relación con el Lean Project Management. El sistema y las personas.

Es importante precisar que el esfuerzo aislado dentro de la organización para desarrollar un solo proyecto bajo este sistema, no es el espíritu de este tipo de gestión. No tendría sentido invertir tanto esfuerzo en un proceso que debe llegar a la esencia misma de cuestionar cómo se hace actualmente el trabajo, para luego abandonarlo.

El sistema

El sistema del proyecto debe privilegiar las entregas para no interrumpir el flujo, manejándose armoniosamente con los diferentes buffers que se puedan plantear. Se debe tener presente que el sistema incluye personas, procesos y productos, y las relaciones entre ellos. El objetivo del sistema y cómo lograrlo debe estar claro para todos.

Ciertamente el sistema dará sus frutos no cuando el proyecto esté terminado exitosamente, sino cuando empiece a generar dinero, por ejemplo, para sus inversionistas, u obtenga la satisfacción de los usuarios, por ejemplo, en un hospital del Estado, y se compruebe que todo el proyecto fue desarrollado con un alto nivel de eficiencia.

Durante el proceso, la detección de pérdidas o mermas en el sistema en general debe llevarnos a determinar la causa del problema para eliminarlo. Esa es una información valiosa que nos conducirá hacia la mejora continua. De esta manera, el buscar responsables no es la razón principal de la solución, sino enfocarnos en cómo eliminar para siempre lo que contribuyó a la ineficiencia.

En la etapa de planeamiento y ejecución, por ejemplo, el manejo de los stocks es fundamental. Se puede discernir si uno compra un determinado material o equipamiento de una sola vez o por etapas. Ello dependerá por supuesto de varios factores como la mejora tecnológica de algún producto, que en ocasiones haga que resulte razonable retrasar su compra para obtener una ventaja determinada.

Sin embargo, en productos estándar con poca o ninguna variabilidad se pueden hacer otro tipo de negociaciones, manejando convenientemente el precio y la oportunidad de llegada a la obra, coordinadamente con la carga de trabajo de ese momento.

Esta forma de plantear las cosas, van generando rutinas saludables que pasan a ser parte de la organización y su sistema de trabajo. Los sistemas van probando su bondad con la prueba de fuego de la misma realidad de los sucesivos proyectos.

Liderando personas

Los stakeholders más críticos o de mayor cuidado suelen ser: el cliente, el equipo del proyecto, los usuarios del resultado del proyecto y muchas veces el entorno de todos ellos, e incluso los propios competidores. Por ello, el no perderlos de vista y saber interactuar adecuadamente equilibrando los intereses de cada cual, es determinante en el éxito buscado.

Los intereses de las personas son tan variados y distantes muchas veces unos de otros, que se requiere orientarlos en la dirección del proyecto. No se puede dejarlos al azar.

El aspecto de la gestión de los stakeholders muchas veces es pasado por alto, pues forma parte del gran paquete de "aspectos sobreentendidos" que no son responsabilidad de nadie y que además "se solucionan solos". Grueso error.

Si bien hemos señalado la importancia del adecuado diseño de un sistema que disminuya a su mínima expresión las ineficiencias del flujo del proyecto, ese sistema se sustenta en personas que si no son adecuadamente comunicadas sobre los propósitos del proyecto (stakeholders externos), seleccionadas, capacitadas y orientadas a trabajar en beneficio del proyecto, (stakeholders internos) todo lo planeado no se cumplirá. 

En la medida que el proyecto sea más grande o si contamos con un portafolio de proyectos, la gestión de los stakeholders incluso será más relevante, sobre todo en el control de las comunicaciones (vitales para ir levantando restricciones), y el control de cambios.

Conclusión

La competencia de nuestra industria hace que cada vez se busque más optimizar todo lo que conduzca a entregar a nuestros clientes un mejor servicio o producto, dentro de un plazo y costo razonable, y con los alcances esperados por ellos. La Gestión de Proyectos está en constante evolución y lo válido ayer no necesariamente será válido mañana.

La productividad no solamente se debe ver reflejada en la obra sino en todo el proceso que significa llevar a cabo un proyecto o varios a la vez, dependiendo de la organización y los fines. No se puede pretender tener alta productividad en una obra de construcción, sin haber tenido un adecuado planeamiento donde, tanto el sistema a emplear y las personas que participarán en él, estén lo suficientemente claros de lo que quieren lograr. 

El Lean Project Management, busca precisamente ese objetivo, orientar a la organización hacia un modelo de gestión de alta productividad en todas las etapas de un proyecto.

¿Cómo gestiona usted los proyectos en su empresa? ¿Considera importante orientar su organización hacia un modelo de gestión como el Lean Project Management? ¿Por qué?

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El presente artículo fue publicado en la Revista Constructivo (Octubre - Noviembre 2011)

Testigo. Dep. En las carreras de relevos, objeto que en el lugar marcado intercambian los corredores de un mismo equipo, para dar fe de que la sustitución ha sido correctamente ejecutada.



Esta entrada contiene un artículo de:
Justo Cabrera Villa
Ingeniero Civil especializado en gerencia, consultoría y supervisión de proyectos inmobiliarios y construcción, con amplia experiencia en el sector. Domina y utiliza la metodología PMI - PMBOK, Construction Management y Lean Management. Se graduó en la Universidad Nacional de Ingeniería. MBA de ESAN.
Profesor de la Maestría en Gestión y Desarrollo Inmobiliario de ESAN
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