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Lean Manufacturing. Es un conjunto de técnicas que ayudarán a descartar actividades que no agregan valor en los procesos, productos o servicios. Se basa en la eliminación planeada de todo lo que no se requiere realizar en los procesos, participación activa de los operadores y la mejora consistente de calidad y productividad en las operaciones. 

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Hace unos días, conversaba con el Gerente General de una empresa que busca implementar Lean Manufacturing en sus operaciones. Él me preguntó: "¿Qué es lo más importante que debo hacer como Gerente General para lograr el éxito en su implementación?". Al escucharlo, entre algunas ideas que vinieron a mi mente, estaba lo importante que es la comunicación a todo nivel, tanto para saber los niveles de avance como para informar de los planes a todos los trabajadores.

Otro tema importante, es colocarles objetivos a los responsables de la implementación. Todos los gerentes de área deberían tener un indicador relacionado con el avance del proyecto. Así mismo, considero fundamental reconocer todos los logros y aportes de los trabajadores; no entregando dinero como recompensa, sino agradeciéndole personal y públicamente, con su foto en la revista mensual, el intranet o en el comedor de la fábrica. De esta forma, los demás sabrán cual fue el aporte, como se está reconociendo y así buscar mayor participación de los empleados. Sin embargo, creo que fue una la idea que sobresalió: la participación de la alta dirección en el proceso de implementación. Sabemos que si la dirección no nos da los recursos, difícilmente podemos hablar de una implementación de Lean Manufacturing, pero ¿Cuán activa es su participación en el proceso de ejecución?

Le pregunté: "¿Conoces todas tus fabricas?, ¿vas a visitarlas frecuentemente y resuelves los problemas en el lugar de los hechos o lo haces en tu oficina, con la información que los jefes y gerentes de la empresa te dan?". Primero, me habló más de un minuto del poco tiempo que disponía por sus múltiples obligaciones, para luego decirme que, aproximadamente, el 20% de las veces las hacia "en la cancha".

Mi experiencia me dice que cuando un gerente conoce sus métodos, va frecuentemente a la operación, pregunta por los procesos utilizados y acude al lugar de los hechos para evaluar los problemas; siempre va a poder tomar mejores decisiones y tener mejores resultados. Cuando el gerente baja a la operación, la mayoría de los trabajadores se motiva, se esmera, se interesa en hablar con él y comentar sus problemas así como aprovechar  para hacer algún reclamo. Si este se hace justificadamente, puede ser tomado como una oportunidad para mejorar las condiciones laborales.

Le comenté sobre un concepto del Lean Manufacturing: GENBA, que literalmente significa "en el lugar de la acción". Generalizando, podemos decir que GENBA es el lugar donde se crea valor. Si hablamos de manufactura, será en la fábrica y si hablamos de ventas, será el lugar de contacto con el cliente. En Lean Manufacturing entendemos qué es recorrer y conocer todos los rincones de la fábrica, con el fin de contar con toda la información necesaria para la toma de decisiones y anticipar los problemas.

Ahora bien, si el gerente baja a la fábrica para hablar con los operarios, sería interesante que sepa quiénes son los trabajadores más motivados, los que están trayendo ideas de mejora a los procesos, quiénes están ayudando en la implementación de los proyectos y quienes no están participando como se debe.

Si no recuerdan los detalles, bien podría el responsable de la implementación informarle, unos minutos antes de llegar a la fábrica, los pormenores y los nombres de las personas que están sumando y restando en el proceso de implementación.  ¿Para qué? Por un lado, para darle esa "palmadita" en el hombro que muchas veces olvidamos dar a quienes están destacando, esa que agradece, que motiva, que trae alegría y que ayuda a ponerse la camiseta de la organización. Por el otro, esa llamada de atención, sin ánimo de reprimenda, cuando las cosas no están saliendo bien. Esto  moverá a más de uno a dar un poco más, esforzarse en conseguir resultados y a entender lo  importante que es su trabajo para la compañía.

Te has puesto a pensar, ¿Cuántas veces bajas a ver las operaciones con tus propios ojos?