Gobierno corporativo: costos y beneficios

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El desarrollo de un sistema de gobierno corporativo, como cualquier proyecto, tiene costos que deben ser balanceados por los beneficios esperados. Los costos empiezan a materializarse de inmediato mientras que los beneficios típicamente se observan en el mediano plazo. Más aún, algunos beneficios podrían ser intangibles y depender del reconocimiento de agentes externos a la empresa.

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Una de las grandes discusiones acerca del gobierno corporativo es el costo que significa implementar un sistema complejo y sofisticado de seguimiento y análisis de riesgos, frente a los potenciales beneficios esperados.

 Los costos pueden ser directos e indirectos, incluso intangibles. Los costos de diseño e implementación comienzan a expresarse en el corto plazo pero algunos costos de mantenimiento y supervisión prometen continuar indefinidamente. Los beneficios suelen ser también intangibles, pero sobre todo tienen carácter de esperados, que se pueden registrar en el mediano y largo plazo.

 Así como toda fusión y adquisición es motivada con argumentos de creación de valor: sinergias, reducción de costos, mayores ingresos, economías de escala, acceso a nuevas tecnologías, mejor utilización de la capacidad instalada, reforzamiento de la red de distribución; así también la proposición de creación de valor en el largo plazo sostiene la implementación de un sistema de gobierno corporativo. En ambos casos el desempeño de largo plazo es difícil de cuantificar, porque en el corto plazo las actividades corrientes de la empresa y las condiciones del mercado pueden contribuir a resaltar u opacar los resultados de un esfuerzo de gran magnitud.

 En mercados como el británico y el peruano, donde se sigue un enfoque de "cumple o explica" (cumple con los principios de buen gobierno corporativo o explica a los inversionistas porque no) es probable una implementación progresiva. Lógicamente los beneficios se materializarán también de forma progresiva. En mercados como el de Estados Unidos es obligatorio cumplir con una ley como la Sarbanes -Oxley Act (2002). Pasados los plazos de adecuación estipulados en la ley no se admiten dilaciones.    



No se trata solo de plasmar los principios en manuales y reglamentos sino de aplicarlos a todos los niveles para que los costos asumidos produzcan los frutos esperados.

La relación entre empresa y costos

Aunque al inicio casi todas las empresas de las industrias manifestaron su preocupación por los costos involucrados, en la actualidad las empresas de menor tamaño son las que expresan mayor ansiedad. Es evidente que algunos de los costos son fijos y, por lo tanto, independientes del volumen de actividad. En ese sentido solo las empresas de mayor tamaño podrían diluir el costo gracias a sus mayores niveles de venta sin afectar necesariamente los precios de productos y servicios.  Hoy en día se discute el efecto que esto puede tener en el desarrollo de emprendimientos de los que depende la economía y qué medidas de alivio temporales se podría aplicar en esos casos. Entonces se podría intuir una convergencia, parcial y temporal, de los enfoques señalados.  

Los costos básicos comienzan con la educación y formación de los principales ejecutivos relacionados con el esfuerzo de implementación. Se contratará los servicios profesionales expertos y consultores. Luego la formación y actualización de otros ejecutivos continuará contando con el aporte de los primeros involucrados. 

Los costos directos incluyen la contratación de la auditoría externa de los estados financieros, además de la implementación o reorganización de la auditoría interna. La empresa ordenada se permitirá mayores niveles de deuda lo cual incrementará los riesgos de bancarrota pero a cambio se impone mayor disciplina a la gerencia, controlando el flujo de caja libre, y transfiere parte de los costos de monitoreo a los acreedores y/o agencias acreditadora de riesgo. 

La recomposición del directorio con la creación de nuevos comités: auditoría, nominación y compensaciones, y la inclusión de directores independientes, puede resultar igualmente una tarea formidable. Luego aparece la posibilidad de establecer incentivos (componente variable con apropiado benchmark) para la creación de valor en el largo plazo, tanto para los ejecutivos de la empresa como para los propios miembros del directorio. 

La empresa puede decidir la recompra de todas las acciones con derechos de voto inferiores, así como separar la función del presidente del directorio y la del gerente general y eliminar las barreras para una toma de control hostil. Para crecer, los accionistas pueden decidir abrir el patrimonio para permitir el ingreso de nuevos inversionistas, ya sea en bolsa o con inversionistas sofisticados.

Los costos de emisión y flotación se  pueden compensar al acceder a costos de capital menores, pero llamar la atención de los analistas pondrá a la gerencia a considerar también el corto plazo. 

Finalmente, la cultura de la organización debe absorber el nuevo enfoque hacia el buen gobierno corporativo, ya que no se trata solo de plasmar los principios en manuales y reglamentos sino de aplicarlos a todos los niveles para que los costos asumidos produzcan los frutos esperados.

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